قــوة البـيـع
ان قوة البيع أو البيع الشخصي في مفهومه البسيط هو مجموعة الأفراد الذين يتولون عملية الترويج والبيع المباشر لمنتجات المؤسسة ،وقد أدخل المفهوم التسويقي صيغة جديدة على دور قوة البيع ، حيث اعتبر أسلوب ترويجي ،بالرغم من أنه يعتبر من أساليب التوزيع، حيث أن رجال البيع يمارسون دورا ترويجيا يدخل ضمن نشاط الترويج حتى سمي بالترويج المباشر. إذ تعدى دور رجل البيع من المفهوم التجاري التقليدي إلى المفهوم المعاصر الذي أكسبه أدوار مختلفة تعدت مفهوم البيع حيث لا تتوقف مهامهم عند البيع فقط و انما تشمل الترويج لصورة المنتوج و تحسين علامة المؤسسة ، جمع المعلومات و ضمان وفاء الزبائن.
و ان اختيار إستراتجية متكاملة لقوة البيع توافق أهداف المؤسسـة تتطلب العناية الكبيرة في اختيار رجال البيع و العمل على حسن تسييرهم و مراقبتهم و تدريبهم وتقييمهم و تشجيعهم .
المبحث الاول : مفاهيم حول قوة البيع
1- تعريف قوة البيــــع :
قوة البيع أوالترويج المباشر هو اتصال شخصي مباشر بين ممثلي المؤسسة و العميل المستهدف بهدف تقديم المنتوج له و توفير كافة المعلومات التي تساعد على اقتناع العميل به وحثه على اتخاذ قرار الشراء( ) .إذن فهو نشاط ترويجي شخصي يتم من خلاله إجراء مقابلة بيعيه بين الطرف الأول يسمي رجل البيع وطرف آخر يسمي المستهلك وفي هذه المقابلة يحاول رجل البيع إقناع المستهلك بالسلعة وضرورة شرائها ويتم إما بين المنتج و تاجر الجملة أو المنتج و تاجر التجزئة أو المنتج و المشتري الصناعي.حسب طبيعة المنتوج و نشاط المؤسسة .
و يعرفها " YVES " (قوة البيع أو شبكة البيع هي مجموعة الأشخاص التابعين للوحدة التجارية الموكلين بالاتصال الشخصي مع المشتري الحالي والمحتمل).
كما تعرف أيضا: " بأنها العملية المتعلقة بإمداد المستهلك بالمعلومات و إغرائه و إقناعه بشراء السلع، و الخدمات من خلال الاتصال الشخصي في موقف تبادلي، وتتشكل قوة البيع من مجموع الأفراد المكلفين بالبيع و دراسة الطلب و محاولة التأثير عليه ايجابيًـا ".
2- طبيعة وظيفة قوة البيع :
أ-البحث عن العملاء أو المشتريين المرتقبين :
هم الأفراد الذين لا يستهلكون منتجات الشركة حالياً ولكن يتوقع أن يستهلكونها مستقبلاً.
ب-اختيار المنهج البيعي :
1- منهج المؤثر والاستجابة :بأن يقوم رجل البيع بإعطاء المستهلك بعض المغريات ثم النظر في ردت الفعل من المستهلك .
2- منهج الخطوات المنهجية : قيام العميل بشراء ثم الاستهلاك.
3- منهج إشباع احتياجات العملاء:من حيث أن تكون السلع متوافقة مع احتياجات ورغبات المستهلك من حيث شكل المادة الخام التي صنعت منه لونه ماركته الــخ . . .
ج - جذب الانتباه :محاولة تشويق العميل بتصميم السلعة بمواصفات وشكل السلعة ويتم التركيز بالمواصفات الخارجية لسلعة وهذا أهم ما يدور بهذه المرحلة .
د- الاهتمام بالعميل :مُراعاة العميل في أموره الخاصة من حيث دخله .
ه - إثارة الرغبة : لدى العميل وتحفيزه وحثه لهذه السلعة .
و- قرار الشراء : هو قيام العميل بالشراء واستهلاك السلعة .
ز- المتابعة : وهو قيام رجل البيع بالقيام بزيارات للعملاء الذين قاموا بشراء السلعة وصيانة السلع التي تم شرائها وخاصة المشتري الصناعي .
3 - أهـــداف قــــوة البيــــع :
تعتمد سياسة الاتصال التسويقي الناجحة على مدى نجاح رجال البيع في التأثير على سلوكات المستهلكين، لذلك تتطلب قوة البيع تحديد أهداف دقيقة و بشروط مقبولة و محددة الوقت و المكان حتى توضع لرجال البيع المهام و الأعمال المطلوب إنجازها و المسار الصحيح الذي يجب إتباعه لبلوغ الأهداف المسطرة و يمكن تصنيف هذه الأهداف إلى كمية و نوعية( ) :
3-1 – الأهداف الكميـــــة
تتمثل الأهداف الكمية في تحقيق ما يلـي:
 الاحتفاظ بمستوى معين من المبيعات.
 الحصول على حصة سوقية و الاحتفاظ عليها.
*الإبقاء على تكلفة البيع الشخصي ضمن حدود معينة.
*الاحتفاظ بمستوى المبيعات و الأسعار بصورة تسمح بتحقيق أهداف المؤسسة الكمية كالربح، هامش كبير ...
3-2- الأهداف النوعيـــــة :
تتمثل الأهداف النوعية فيما يلـــــــــي:
*خدمة المستهلك الحالي أي الإتصال بالعملاء و تلقي الطلبيات.
* البحث عن عملاء جدد.
* الحصول على تعاون الموزعين في ترويج خط المنتجات.
*إبلاغ العملاء و بصورة دائمة بالتغيرات التي تطرأ على المنتجات .
*مساعدة العملاء على إعادة بيع السلع المشتراة
* تزويد العميل بالمساعدة الفنية.
* تجميع المعلومات التسويقية الضرورية ورفعها لإدارة المؤسسة.
من خلال هذه الأهداف يمكن استنباط الأنشطة الموكلة لقوة البيع التابعة لمؤسســة.
4-الأنشـطة المـسندة لقوة البيــع:
تتولى قوة البيع عملية البيع و الترويج في نفس الوقت لذلك فإن نشاطاتها توضع على أساس طبيعـة السوق المستهدف من طرف المؤسسـة والتمـوقع المطلوب في السوق، و يجب أن تسيـر بطريقـة دقيقـة ومحكمة لضمان مردوديتـها مقارنة مع ما تحـتاجه من مـوارد مـالية، ويمكن تلخيص نشاطاتها فيما يلي:
4-1-التنـبـؤ
وهي عملية تحديد العملاء و الزبائن المحتملين انطلاقا من البيانات الخاصة بهم و التي يجب أن تكون بحوزة رجال البيع حيث يقوم مندوب البيـع بتقييـم كل عميل محتـمل من حيث رغبته في الشـراء وقـدرته المادية ،وما إذا كان لديه تـفويض بشراء المنتج ،وبنـاء على هذا التقـويم يتم ترتيب العملاء المحتملـين طبقا لقـدراتهم أو رغبـاتهم في الشراء.
4-2- التمـهيد للاتـصــال
قبل الاتصـال بالعملاء المحتمـلين يجمـع مندوبي المبيعـات بيانات كافية عن كل عـميل ويقوم بالتحـقق من هذه البيـانات من أهمــها:
* احتياجات العميل من المنتوج.
* ماركة السلعة التي يستخدمها العميل حاليا.
* شعوره عن الماركة التي يستخدمها.
* الصفات الشخصية.
ويتوقف نجـاح هذه المرحلة على مدى قدرة منـدوبي المبيعـات في جمع المعلومات عن العملاء المحتملين مما يساعد في تطوير أسلوب عرض المنتـوج.
4-3- الاتصــال
تعتبر هذه المرحلة هي الأهم بالنسبة لرجل البيع، حيث تتوقف عملية إتمام الصفقة على قدرته على التأثير و اقناع العميل بالشراء وتوثيق العلاقة معه وجعله يعاود الشراء لأن الانطباع الأول يدوم .
و يركز مندوبـو البيع في هذه المرحلة على تكوين علاقة مع العميل أكثر من تركيزهم على بيع المنتوج للعميل، و ربما يقوم رجال البيع بالاتصال بالعميل عدة مرات قبل أن تتم عملية البيع.
4-4- تقديـم العـرض :
مرحلة تقديــم العـرض يتولى فيها رجل البيع عرض السلعة وشرح خصائصها و مميزاتها ،لذلك يجب أن يكون على معرفة تامة بهذه السلعة،و يحاول أن يجدب انتباه العـميل و يحوز على اهتمامه و يحفز رغباته في الشراء من خلال هذه العملية ، وأثناء العرض يجب على رجل البيع أن يستمع و ينتبه للأسئلة و التعليقات و الملاحظات التي يبديها العميل و لهذا يجب أن يخطط جيدا مقدما لهذا العرض بحيث يجد العميل إجابة لكل الأسئلة.
4-5- الـرد على الاعتراضات :
قد يواجه رجل البيع أثناء عرضه للسلعة اعتراضات و ملاحظات من طرف العميل لذلك يجب أن يكون قادر على التنبؤ باعتراضات العميل لكي يكون مستعدا للرد عليها، و إذا لم تكن هذه الاعتراضات واضحة لرجل البيع فإنه لن يستطيع أن يتعامل معها و بالتالي فإن العميل قد لا يشتري.
ويمكن أن تدور الاعتراضات حول المجالات التالية :
* اعتراضات على السعر .
* اعتراضات على الجودة .
* اعتراضات على الخدمات المرافقة .
* اعتراضات على الشركة المنتجة أو مصادر التوريد .
* اعتراض على شروط الدفع أو التسليم .
* اعتراضات على أسلوب المعاملة .
ماذا يجب على رجل البيع لمواجهة الاعتراضات ؟
1. التخطيط المسبق لها : أن يكون رجل البيع مجهز نفسه للرد وللأجابه على الاعتراضات حتى ولو لم تكن هناك اعتراضات .
2. اتباع استراتجيات وسيكولوجيات معالجة الاعتراضات :
أ‌- أن يرحب رجل البيع بالاعتراض .
ب‌- أن يصغي رجل البيع للاعتراض .
ج‌- أن يعيد رجل البيع صياغة الاعتراض .
د- أن يوافق على جزء من الاعتراض على الأقل .
كيف تحول الاعتراضات إلى نقاط بيع ؟
يمكن تحويل الاعتراضات إلى نقاط بيع من خلال :
* أن يضع رجل البيع نفسه في دور المجيب عن الأسئلة وليس المعالج للاعتراضات.
* أن يعامل رجل البيع الاعتراض على أنه مجرد اعتذار ويتجنبه قدر الإمكان.
* أن يحاول أن يختم العملية البيعية بمجرد ظهور أي بادرة للشراء.
الأساليب الفنية لمعالجة الاعتراضات :
*أسلوب نعم ولكن (إنكار غير مباشر).
*أسلوب السؤال أو الاستفهام .
*أسلوب رد الاعتراض إلى صاحبه بعد تحويله إلى ميزة .
*أسلوب الانكار المباشر .
4-5-3- إتمـــام البيـــــع :
إتمـام البيــع جزء من عملية البيع عندما يطلب رجل البيع من العميل أن يشتري، و يمكن أن يستخدم رجل البيع عبارات اختبـارية باستخدام أسـلوب الأسـئلة التي تفترض أن العـميل سوف يشتري المـنتوج، فمثلا الشـروط المالية المناسبة أو الأحجام المرغوبة أو ترتيبات التسليم و ردود العميل تبين مدى قرب إتخاذ العـميل قرار الشـراء.وعادة ما تستخدم أدوات الإستفـهام ( ما، كيـف، لماذا ) للحصول على معلومات و تستخدم ( من، متى، أين ) لإتمام عـملية البيـع..
4-6- المتابعـة :
بعد إتمام البيع يجب أن يتابع رجل البيع عملية البيع التي حققها، و في هذه المرحلة يتابع ما إذا كان التسليم قد تم في الموعـد المحدد و وفق الشروط و المواصـفات المتفق عليها، و أنه قد تم التركـيب على نحو لائق. و يجب عليه أيضًا الاتـصال بالعـميل لمـعرفة ما إذا كان لديه مشكل أو سؤال أو ملاحظـات على المـنتوج ، و يستـخدم هذه المرحلة أيضًا لمعرفة إحتياجات العميل المستقبلية من المنتوج و من خدمات الشركة.
و يمكن إعطاء هذه المـهام بشـكل ملـخص :
 الإنتــقاء.
 تصنيـــف العملاء.
 الاتصــال و تقديـم معلومات و استقـصاء هذه الأخيرة.
 البيـع و التسليـــم.
 تقديـم خـدمــات.

5- أسس تنظيم هيكل قوة البيع
يعتمد تنظيم قوة البيـع على الإستراتيجية المتبـعة في المؤسسـة ،وعلى نطاق توسعها وحجم أسواقها ، و الجمهور المستهدف ، و يمكن تنظيم هيكل قوة البيع حسب المعايير التالية:
* الهيكل التنظيمي
* التخصص
* حجم قوة البيع
5-1- الهيـكل التنظيمي لقوة البيــع :
أ‌- البائــــــع:
و تنطوي تحت هذا الاسم عدة تسميات أخرى حسب طبيعة الوظائف التي يتولاها الشخص و التي تدل على مهمة البائـــع مثل: مسؤول تجاري، وكيل تجاري، رئيس قطاع، مدير مبيعات، مكلف بالزبائن...و يمكننا ذكر بعض المهام الأكثرخصوصية و التي يعبر عنها بالتسميات التالية:
*مـــندوب تجــاري: و هو يقوم بتقديم و ضمان ترقية تشكيلة منتجات مؤسسته لدى المؤثرين على إختيار المنتجات.
*مــهـندس تجــاري: و هو رجل البيع الذي تسند إليه عمليات البيع المعقدة و التي تخص عروض علمية أو في حالة بيع خدمات أو حلول كاملة خاصة في قطاع الإعلام الآلـــــــي.
*تقنـــي تجــاري: و هي مهمة رجل البيع التي تخص عملية البيع التي موضوعها منتوج جد تقني و على قدرة البائــع هنا أن تظهر الاختلاف (مثلا في مجال الصناعات المائية ).
*متعهــد مبيعـــــات:
هو يقوم بزيارة المشترين ذوي التوزيع الضخم، كما يضمن ترقية منتجات مؤسسته و يفاوض في المنتجات التي يفضل بيعها أولاً.
ب - رئيـــس المـــبيعات:
هو مكلف بتأطير، تنشيط، تكوين و مراقبة مجموعة رجال البيع و مختلف التجاريين كما يضمن مهام البيع لأهم زبائن المؤسسة.
كذلك يقوم رئيس المبيعات بتحليل نشاط مجموعة عمله و يوصل للإدارة معلومات عن السوق بصورة دائمة، كما يعتبر المسؤول عن قطاعه البيعي و عن تحقيق أهداف البيع فيه و تقسيم و منح المناطق البيعية لرجال البيع.
و حسب أهمية قوة البيع و عدد البائعين المسير، فإن رئيس المبيعات يمكن أن يكون له مرؤوس أعلى سُلميا على المستوى الجهوي مثلا: رئيس المبيعات الجهوية .
ج- مديـــر المبيعــات: و هو المسؤول عن تنشيط مجموعات رجال البيع على الميدان، و يكون على علاقة مباشرة بالإدارة، و هو مكلف بتطبيق السياسة التجارية على مستوى شبكة البيع، و كذا يحدد أهداف الإدارات الجهوية في إطار الأهداف الوطنية، و مدير المبيعات يكون غالبًا مسؤول عن التفاوض مع زبائن المؤسسة، خاصة منهم ذوي الحسابات المعتبرة.
د- المديــر التجـاري: و يكون مرتبط مبـاشرة بالإدارة العامة للمؤسسة، و يعرف جيدًا الإستراتيجية التجارية لها (كاختيار المنتجات الواجب تطويرها، عمليات الإتصال الواجب القيام بها، قنوات التوزيع المحبذة، سياسة التسعير المتبعة و فئة الزبائن المستهدفة .......). كذلك يقوم المدير التجاري بتحليل النتائج
التجارية المحققة ( تحقيق الأهداف) و يقترح النشاطات التي ستطبق على الميدان ، كما يحدد ميزانية مجموعة رجال البيع.
و في الـتالي نـذكر مثال عن الهـيكل التـجاري الذي يمكـن أن تتخذه قوة البيـع في مؤسسـة ما
الشـكل رقم ( ) : يوضح موقع رجل البيع في الهيكل التجاري للمؤسســــة.
















المصـدر : فريد كورتل

5-2-تخـصص قوة البيـع :
يمكن تنظيم هيكــل قوة البيع في المؤسسة بالاعتماد على تخصص قوة البيع منها :
 التنظيم الذي يعتمد على تعدد المناطق البيعية }الأساس الجغرافي {.
 التنظيم الذي يعتمد على طبيعة المنتجات .
 التنظيم الذي يعتمد على نوعية العملاء .
 التنظيم الذي يعتمد على طبيعة نشاط قوة البيع
*التخصص حسب المنطقة الجغرافية:
و هو التنظيم الأكثر شيوعًا لقوة البيع، و فيه كل رجل بيع يعطي منطقة جغرافية محددة أين يمثل المؤسسة و يسوق منتجاتها. و مزايا التخصص بالنسبة للمؤسسة هو تحمل كل رجل بيع لمسؤولية منطقته البيعية، قرب البائع من الزبون و عدم وجود أي إبهام في العلاقة البائع/ زبون، أما بالنسبة للزبون فتتمثل في كون رجل البيع يعرف جيدًا حاجاته.
في المقابل فإن كانت تشكيلة المنتجات كبيرة، فرجل البيع لا يمكنه معرفة كل المنتجات و التحكم فيها، كما عليه التكيف جيدًا مع جميع فئات الزبائن باختلاف حاجاتهم و أذواقهم.
*التخصص حسب المنتـــوج:
أحيانًا نجد أن بعض المؤسسات تسوق العديد من المنتجات المتنوعة و رجال بيعها يتعاملون مع زبائـــــن ذوي احتياجات مختلفة، و عليه فأنماط التعامل مع هؤلاء تكون جد متباينة، و لذلك فإن رجل بيع واحد سيجد صعوبة في بيع تشكيلة منتجات واسعة و متنوعة بهذه الصورة، في هذه الحالة على المؤسسة أن تخصص قوة بيعها حسب عائلات المنتجات.
وهذا النمط من التنظيم لقوة البيع يسمح لرجال البيع بمعرفة أحسن المنتجات و يكون تقويمه شاملا لكل منتجات المؤسسة، و هو غالبا ما يكون مؤهلا لبيع منتجات تقنية، أما الزبون فيستفيد من نصائح ذات
نوعية و جودة معينة من طرف رجل البيع المتخصص و معرفة أحسن للحاجات الخاصة به، في المقابل يستوجب هذا التخصص جهدًا لتكوين رجل البيع و استقلاليته بتشكيلة منتجاته.
*التخصص حسب نوع الزبـون أو السـوق:
من المعروف أن الزبائن ليست لديهم نفس الحاجات، فبعض الزبائن تحقق المؤسسة من خلاله مبيعات مهمة و لكن غير دائمة، و آخر يكون بطلبيات قليلة لكن بصورة دائمة.
و عليه فعلى المؤسسة أن تضع تنظيما لقوة بيعها أين يكون رجال بيعها متخصصون حسب نوع الزبائن، حيث يوجهون لفئة محددة و التي تستوجب معرفة خاصة لعماهم و أذواق الزبائن و حتى الخاصة منها.
ومن مزايا هذا التنظيم هو معرفة أحسن لعملية اتخاذ قرار الشراء للزبون و بأحسن تكيف مع فرض الأسعار و الخدمات المرافقة، أما المساوئ فتتمثل في ثقل المسؤوليات التي تلقى على عاتق رجل البيع.
* التخصص حسب النشــــــاط:
أن القيام بالبيع هو ايجاد الزبائن، تحديد حاجاتهم، حل مشكلاتهم، التفاوض، الإتفاق ضمان المتابعة و كسب ثقة الزبائن و وفائهم لمنتجات المؤسسة.
و عليه فإن خلاصة دورة عملية البيع تستوجب تحقيق عدة مراحل هي : البحث عن الزبائن، التفاوض حول عقد البيع و الحصول على وفائهم، و هذه المراحل المختلفة لعملية البيع تحتم تنفيذ عدة نشاطات متباينة و التي تفرض قدرات معينة، فمن الأفضل للمؤسسة اختيار قوة بيع متخصصة حسب النشاط الواجب القيام به.
فمهمة البحث عن الزبائن تسند لرجال البيع يطلق عليهم اسم ' الصيادين ' أو ' جالبي الأعمال '، حيث يتصلون بالزبائن بالهاتف أو بالمقابلة الشخصية.
- أما مـهمة التفاوض فتسند لرجال بيع متخصصون أو من تطلق عليهم تسمية " éléveurs " و الذين يحققون مقابلات البيع و التفاوض مع الزبائن و عقد الصفقـــــات.
- أما مهمة كسب وفاء الزبائن فتولى لهيكلة متخصصة في ذلك، و التي تقوم بعمليات التسويق المباشر أو العلاقات العامة مثلاً.
و نشير إلى أنه في الواقع لا يوجد تنظيم مثالي لقوة البيع، فالتنظيم الناجح لها يكون بمعرفتها كيفية التقدم نحو الأمام متجنبة في نفس الوقت ما قد يؤدي بها للزوال.
حجـــم قوة البيـــــع:
حتى يكون للمؤسسة قوة بيع أكثر فعالية، من الأساسي و المهم تحديد عدد رجال البيع اللازم لنشاطها التجاري، بعدها تقوم بإعداد تقسيم حصين للمناطق البيعية المستهدفة.
إن حجم قوة البيع لا يجب أن يحدد بالنظر فقط لعامل التكاليف، بل على المؤسسة الأخذ بعين الإعتبار الطاقات البيعية الممكنة في مختلف القطاعات.
فحجم قوة البيع هو نتيجة العلاقة بين عدد الزيارات اللازمة للزبائن الحاليين أو المحتملين و عدد الزيارات التي يكمن لرجل البيع القيام بها، و ذلك باحترام كل قيود الميزانية و ضمانًا لمجموعة المهام المسندة إليه.
6- تسييـــر قــوة البيــــع.
ان ما تمتاز به قوة البيع داخل المزيج التسويقي هي تكلفتها المرتفعة و صعوبة التحكم فيها كونها مورد بشري لذلك تقتضي القدرة على تسييرها أي يعني توظيف، تحفيز، مراقبة و تقييم لرجال البيــع لدى المؤسسة.
6-1- توظيــف و اختيـــــار رجـال البيـــع:
ان حساسية المهمة التي يتولاها رجل البيع تتطلب منه أن يحوز صفات معينة تساعده في أداء عمله ،و على المؤسسة أن تحسن اختيار رجال البيع من أجل تحقيق أهدافها ، و أن تحدد الصـفات التي يجب على رجال بيــعها أن يمتـلكونها و كذلك طبيعة المهام المسندة إليهم، وقد اختلفت ملامح رجل البيــع المثـالي باختلاف المهام المسندة إليه، فحسب (HEINZ GOLDMEN) الذي رتب هذه الصفـــات على رجل البيع أن يمتلك الصفات التالية ( ):
 قدرة رجل البيـع على وضع نفسه في مكـان الزبون لـفهم ردود أفعاله(EMPAPHIE) .
 إمتـلاك حــس الأعمـــال.
 إتقـــان تقنيـات البيــع (الخبــرة).
 الحركــة، حسن المبـــادرة.
 الطمـــوح- دافـع البيـــع.
 قــدرات في البلاغــــة- فصاحـة في الكــلام.
 قــدرة التنظـــيم.
 قــدرة الإتصــال.
 تــوازن انفعـــالاته.
 الإنضبــاط في العمـل.
 معرفـــة جيـدة للمنتــوج.
 المظهر الخارجـي و التقديــم.
إن اختيار رجال البيـع يتطلب الخبرة و الإحتـراف، فالمؤسسة بامكانها تحقيق كل العمليـات الخاصة بتوظيف رجال البيــع ( الإدارة التجاريـة لديها أو إدارة المـوارد البشــرية)، أو باعتماد مكاتب خاصة، أو تبـنــي كلا النمطــــــين.
6-2- إدمـــــاج رجـــــال البيـــــــع:
وهي عملية قبول و توظيف رجل البيع الجديد و تثبيته بعد أن يمر بمرحلتين هما )
*الإستقبــال: و هي مرحلة مهمــة، و نجاحها يضفـي صورة جيدة للمؤسسة، و التي من خلالــها يجب أن يحس رجل البيــع المدمـج أنه منتظــر، فيجب على المؤسسة أن تحرص على توفير كل ما وعدت به أثناء مرحلـة التوظيـف: المكتـب، بطاقــــات الزيارة، السيـارة، الهاتــف، معلومـات عن المنتوج......، و هي الطريقـة الأمثل التي تمكنها من تحديـد مستـوى معين من الإلتزام نحو مندوبيها الجدد و ضمـان أن هؤلاء أيضـــًا سوف يوفون بتعهداتهم اتجاهها.
*فتــرة التجربـة : في هذه الفترة، رجل البيــع الجديـد يكتشــف زبائنه و يعمل غالبــًا بالتنسيــق مع بائع ذو مهارة مؤكدة و معترف بها، كما أنه يستفيـد من أجر كأدنــى ضمان.
و يستمر في إجراء مقابــلاته مع مسؤولــي الإدمـاج، كما يشترك في دورات تكوينيــــة خاصة بالمنتجات أو تقنيات البيع المختلفــة...و في نهاية هذه الفتــرة، يقـوم رجـل البيــع و مسؤولــه الإداري بإعداد ميزانيــــة عمله، فإن كان التوظيــف مؤكــدًا يحددان معـًا أهداف نشاط رجل البيع و مخطط التكوين الذي سيتلقاه رجل البيع، و الذي يمس نقاط الضعف لديــه و كيفـية تنـميتها و تطويـرها.
6-3- تدريب رجال البيع :
التدريب يصلح لكل البشر أينما وجدت الحاجة إلية وتحديد الاحتياجات التدريبية يتضمن الأجابة على عدة تساؤلات :هي ما هو كائن ، وما يجب أن يكون ،ويجب أن لا يكون التدريب حكراً على العمال القدامى ، بل يكون بفتح الطريق للعمال الجدد لأن ليس لديهم الخبرة في الشركة وسوف تستفيد الشركة منهم فترة أطول من العمال القدامى .
مكان وزمان وطرق التدريب :
1ـ مكان البرنامج التدريبي : في بعض البرامج التدريبية تعقد داخل الشركة والبعض يعقد داخل أماكن خاصة بالتدريب خارج الشركة .
2ـ زمان البرنامج التدريب : تتوقف على الحاجة إلى التدريب ، عندما يكون الفرد بحاجة إلى التدريب ، و عندما يكون هناك قصور في الأداء .
3- طرق التدريب: هناك أكثر من طريقة للتدريب وهي كما يلي :
* المحاضرات عبارة عن لقاء يتم مابين مدرب ومتدربين يتم فيها زيادة المعرفة النظرية للمتدربين .
* أسلوب الندوات هي كفائات تكون بين المتدربين ومن هم أكثر منهم خبره .
* تمثيل الأدوار أن تقوم الشركة بتطبيق الأدوار للمتدربين لتنمية المهارات لديهم .
* مناقشة الحالات طريقة من طرق التدريب يتم فيها مناقشة حالات التدريب .
* التدريب الميداني توزيع رجال البيع المتدربين على نقاط البيع والأشراف عليهم والنظر في كيفية قيامهم بالتعامل مع العملاء والمستهلكين .
* دراسة الكتيبات والنشرات أو ما يسمى بالتدريب الذاتي .
* التعليم المبرمج : من خلال برامج تصممها المؤسسة ، تحدد فيها النقاط التي على رجال البيع تعلمها.
ما يجب الإشارة إليه أن هناك تقنيــات جديــدة في التكويـن، والتي يتم تطويرها تماشيا مع التكنولوجيــات الحديثـة باستمـــرار،وذلك بهـدف زيـادة القـدرات وتحصيل المعــارف، نذكر منها الأكثر استعمــالا: لعبـة الــدور، التحـليل المعاملاتــي والتعـليم بمساعدة جهاز الكمبيوتر، هي كلها تمس الجــوانب الواجـب تطـويرها عنــد رجـل البيع والتي ذكـرت ســـابقًا.
هذه التقنيـات تكلف المؤسســـة نفقـات مهمة، وأهميـة هذه النفقات تضع المؤسسة في مـوقف حرج، فهل يجب عليـها أن تكــون بذاتها رجال بيعـها، أم عليها توظـيف رجال بيع مكونـين ؟ وهذا الحل الثانــي يمد المؤسسة أربــاحا وهمية مقارنة بالأجــرة المرتفعة التي يحصل عليها رجــل البيـع المـكون هذا،والذي قد يفـوق أحيانا نفقــة تكوين مماثلة، ويمكننا التميـيز بين نوعيــن رئيسييــن من المصــــاريف( ):
أ- مصــاريف مباشـــرة: وهي نفقـات التكـوين، بمعنى المبلـغ المطلوب دفعه إلى مصلحة التكويــن داخل المؤسسة أو خارجهــا، وكذا مصاريف الإقامـــة، التنظــيم، التنقــلات، بدون نسيان التجهيــز المستعمل (الكمبيــوتر، الـفيديــو،...) وكذا الوثائـــق.
ب- مصــاريف غير مباشـــرة: وهي مركبـة من أجور البائعين المستمـر دفعهــا في طور التكوين دون تحقيــق أي عملية بيــع، بالإضافة إلى الخســارة في الربـح، ســواء في رقـم الأعمال أو الهــامش الذي لم يحقـق في مرحلـة التكــوين

وكخــلاصة للقــول، فإن التكـوين أداة تكييـف دائمة للقدرات
الكامنــة للمؤسسة في مواجـهتها لمحيطها المتقـلب، والنتائـج المحصلـة ليست بالضرورة مقاسة، فالتكويــن يساعـد على المحافظــة على روح المـنافسة وخلــق حالــة من الإيجابية لدى موظــفي المؤسسة، فهو بمثابـــة قوة إضافية، والتي في وجه المنافسـة يمكنــها إحــداث التغـــير.
-تقـييـم تكــوين رجـال البيــع:
لكي يأخـذ التــدريب جدواه، لابد من رسم سياســـة تقييـم واضحة له، بحيث تقيم البرامج التدريبية بما يتــلاءم مع تحـليل الوظـائف والميـزات التي يتمتــع بها كل رجل بيع على حدى.
وعمليـة تقييــم التكوين ليست بالعملية الســــهلة، وهذا يرجع لطبيعــة ما يتم تقييمه، فقـد يكـون كمي وقابل للقيــاس، أو نوعي وشخـصي وهو الأصعب ملاحظــة.
فالتقيــيم المـلائـم إذن يمــر بثـلاث مراحـــل:
 بيــان لمنهجيــة التـقـييــم.
 تعـريف العنـاصر القــابلــة للقيـــاس.
 تحـديد سلــم زمنــي.
أ- المنـهجيــة: حيث يخصـص فريقـان : الأول لا يتـم تكوينـه قصد معرفة تأثيـر التكوين على الفريــق الثــاني الذي تلقـى التكوين والتدريب، وعليه لا يجـب حـدوث أي تغيـر مـهم
(كظـهور أو اختفـاء لمنــافـس، أو إعـادة تقسيــم مناطــق البيــع...) أثناء المــلاحظـة.
هذه المنــهجيـة تســاعد على الاختيار بين العـديد من طرق التدريب وقيــاس النتائج، وبــذلك يؤخذ التكويـن الأكثــر نجاحا ليتلقـاه جميع رجـال بيع المؤسســـــة.
ب- قيــاس النتائـــج: مقــاييــس التـقييم تتـغير حسب طبيعـة النتائـج المــقاسة فــهناك:
* نتائـج كميــة: وفيها يتــم تحليل التطـور لمحـددات لوحة القيـادة والمتمثلــة في:
• تطور رقم الأعمـال الكلـي، المتوســط حسب الطلبيـة، الزبـون، الــزيارة ونوعية المنتجــات.
• الهــامـش المستــخرج.
• معدل الخـصم المتـــوسـط الممنــوح.
• متوســط عـدد الزيارات حسب الـطلبيــة... .
* نتائـج نوعيــة: وهنا مـحددات الـتقييــم التـي تؤخذ بعين الاعتبــــار هي:
• معدل إرضــاء الزبائن، وهذا الأخـير يقيم عن طريق القيـــام بالتحقيق،
• معدل احتــرام المـــواعيد.
• صـورة المؤسسة، مستــوى جودة الاتصال بالزبائن وإدماج المندوبيــن
الجــدد، تناسق فــريق رجال البيــع، وتتبع الزبائن ومدى إحياء رجال البيع،وهي كلــها محددات خاصــة بعملية التكويـــــــن.
ج- سلـم الزمــن المتبع:
لقياس نتيجة تكوين وتدريب رجال البيع،من الواجب على المؤسسة أن تثبت سلما زمنيا تعمل وفقه، بهذا يكون لديها برامج تدريبية هادفة ، سهلة التحويل على الدوام، وذلك سعيا لتحسين أسرع للقدرات وتقييم في أقصر أجل .
وان كانت التطورات سريعة فهي تكون حتما غير دائمة فتوجب تعديلات على المنتجات، تنظيم العمل وتركيبة الزبائن، أما التدريب الذي يخص تطور السلوكيات وتغير العادات و طرق العمل يستوجب تقييم على المدى المتوسط والطويل، وكمثال في سلمها الزمني المتبع، تقوم المؤسسة بمقارنة الهوامش المحققة في أشهر معينة من طرف رجال البيع المكونين و غير المكونين ،ومنه يمكنها ملاحظة تطور رقم أعمالها ، تكلفة التكوين وكذا تأثر المردودية.
6-4- مكافـئات رجال البيع أو أنـظمة التـحفيز:
طرق مكافئة رجال البيع .
1- طريقة المرتب الثابت :
يتم منح رجل البيع في نهاية الشهر مرتب ثابت بغض النظر عن أدائه وهذا ما يجعله يشعر بالأمان نتيجة لثبات مرتبه في نهاية الشهر، لكن من عيوب هذه الطريقة أنها تجعل رجل البيع يتكاسل و لا يقوم بعمله على أكمل وجه.
2- طريقة العمولة :
من خلالها يمنح رجل البيع نسبة مئوية من الأموال عن الصفقات التي قام بتنفيذها ،و تتميز هذه الطريقة بتحفيز رجال البيع على الأداء ،إلا أنه لا يكون بها مرتب ثابت .
3- طريقة المرتب الثابت والعمولة :
أن يمنح رجل البيع مرتب ثابت الذي يكون هو الحد الأدنى للأجر، مع أن أي وحدة يقوم ببيعها يأخذ عليها عمولة بنسبة مئوية و تتميز بوجود ما يعرف ب:
الدافع :مثير داخلي يحث الفرد على القيام بعمل معين لقاء الحصول على هدف معين .
الحافز: مثير خارجي يدفع الفرد للقيام بعمل معين للحصول على هدف معين . مثل أن يقوم الأب بوعد الابن بالحصول على جائزة عند النجاح .
إن رجل البيع غالبا يحبذ طريقة المرتب الثابت و العمولة الذي يضمن له الشـروط التاليـة:
- دائمية الدخل ، فكون المبيعات تتأثر بعدة عوامل ،والتي لا يمكن لرجل البيع مراقبتها ورصدها، هذا الأخير يفضل ضمان دخل قاعدي دائم ومستقل عن مبيعاته باعتباره كأدنى ضمان لحاجاته في فترات نقص النشاط.
- القدرة على تحقيق عمولة زائدة من خلال تحقيق نتائج أفضل.
- العدل، فرجل البيع يحب أن يحس أن تحفيزه مرتبط بخبرته ومدى إتقانه لعمله، وكذا قدراته أمام أجور زملائه والبائعين العاملين للمنافسة وتكلفة الحياة.
أما بالنسبة للمؤسسة الموظفة لقوة البيع هذه، فنظام التحفيز الأمثل لها يجب أن يمكنها من:
- المراقبة،فالمؤسسة تحبذ اعتماد نظام تحفيز من خلاله تستطيع مراقبة الصفة التي يستغل بها رجل البيع وقته.
- الاقتصاد، المؤسسة تبحث عن تثبيت مستوى التحفيز الذي يكون على علاقة مع قيمةالمجهودات َََّّّالمبذولة من طرف رجل البيع وكلفة وقيمة المنتجات.
- البساطة، أي أن المؤسسة تفضل تحفيزا سهل التسيير من جهة دفع الأجور،والشرح لعناصر هذا النظام لممثليها ومفتشي البيع،وسهل تغييره إذا كانت المنتجات والظروف الاقتصادية تعرضت لتعديلات ما تفرض تغييرا في نظام التحفيز المتبع.

6-4- مراقبـة وتشـخيص قوة البيـع:
ان تحقيق فعالية رجال البيع تقتضي المتابعة و المراقبة المستمرة لهم وذلك لملاحظة إلى أي مدى يحققون مهمتهم بصورة مرضية ، حتى و ان كانت النتائج المحصل عليها هي حصيلة عدد كبير من العوامل(تقسيم القطاعات، التكوين،الظروف التجارية السائدة...).
6-4-1- إطـار المراقبـة:
وهذا الإطـار يضم بعديـن:
-متابعة النشاط: إن رجل البيع لوحده لا يمكنه التحكم في المعلومات المتعلقة بنشاط المنافسة ،تطور السوق، منتجات جديدة...، فالمراقبة أداة يمكنها أن تكون كجسر تبادل للمعلومات بين رجل البيع ومؤسسته،وهذا ما يوجب تدفق هاته المعلومات في الاتجاهين فرجل البيع يسمح للمؤسسة بالبقاء على صلة دائمة بسوقها، والمؤسسة تتيح له الاستفادة من خبرة المجموعة،وحصوله على تأطير ذو مستوى معين، وهي تستعمل مختلف تقنيات الإعلام الآلي للحصول على المعلومات اللازمة لمراقبة قوة البيع.
- متـابعة النـفقات: المؤسسة تحرص على المراقبة التي تخص مجموع النفقات المستثمرة في قوة بيعها، خاصة تلك التي تؤثر على تكلفة زيارات الزبائن.
وحسب المحيط الذي ينشط فيه رجل البيع، فان المراقبة تكون تبعا لتنظيم المؤسسة و طبيعة نشاطها التجاري.
فإذا كان النشاط غير ممركز، فرجل البيع يجد نفسه بعيدا عن إطار المراقبة ، وعليه فالحفاظ على الاتصال بمرءوسيه أمر أساسي لتنفيذ مراقبة فعالة، ومنه فعلى رجل البيع أن يقوم بإرسال تقارير زياراته، فواتير طلبيات الزبائن و الوثائق المتعلقة بنشاطه إلى المؤسسة بشكل دائم، وكذا العكس
بتلقي تعليمات معينة بالهاتف النقال أو الأنترنيت من مرءوسيه .
كذلك فان المراقبة تختلف باختلاف طبيعة نشاط رجل البيع، ساء كان عمله داخل إطار المؤسسة أو متنقل(زيارة الزبائن) فنقاط المراقبة والطرق المستعملة لذلك تختلف.(2)
فإذا كان عمله داخل إطار المؤسسة ، فان حقل المراقبة يمس قدرات رجل البيع(معرفة المنتوج، تصرفات رجل البيع إزاء الزبائن، انظباطه في العمل، احترامه للمواعيد، والمظهر الخارجي...) وكذلك
ما يحققه(رقم الأعمال الإجمالي حسب: الزبون،عائلة المنتجات، وعدد الزبائن)،وذلك باستعمال أداة التحقيق أو بمعرفة مدى إرضاء الزبائن أو بالملاحظة اليومية.
أما إذا كان عمله يستوجب تنقلات لزيارة زبائنه،فالمراقبة تمس:
• الدورات التي يقوم بها،تنظيمها،المسافات المقطوعة(كلم)،عدد ونوع الزيارات المحققة، سواء للبحث عن زبائن جدد أو لأخذ الطلبيات.
• المردودية حسب:عدد الزيارات، عدد الطلبيات،رقم الأعمال المتوسط للزيارة، للزبون، للمنتوج الواحد،الهامش المستخرج، والخصوم الممنوحة.
• نفقات الحياة:فواتير الفندق، المطعم، السيارة والهاتف.
العمل الإداري :تقارير الزيارات، متابعة حساب الزبائن، الاتفاقات المحققة،الاجتماعات... وتستعمل المؤسسة لمراقبة ذلك برنامج إعلام آلي خاص" logiciel" ، أو بتحليل تقارير الزيارات و لوحة القيادة لرجل البيع.كذلك تتم مراقبة خبرة رجل البيع وهذا أخذا بعين الاعتبار إن كان مبتدءا أو بائع معتمد.
*فالبائع المعتمد يحكم عليه من خلال نتائجه لامتلاكه المعرفة الجيدة بعمله، التي تمكنه من القيام بنشاطه دون أية مساعدة.
*أما رجل البيع الجديد ، فتكون مراقبته من خلال سلوكه ضمن المجموعة التي يعمل معها ، درجة اندماجه وتبنيه لثقافة المؤسسة، بعدها تتم مراقبته على نتائجه.
*أما رجل البيع المبتدئ ،فيقيم حسب طريقته في العمل، خصائصه الأساسية،بعدها على نتائجه و درجة اندماجه في المجموعة وداخل المؤسسة.
* كذلك نظام تعويض النفقات،يستوجب مراقبة فواتير مصاريف المسافات المقطوعة، أما المرتب الثابت فيوجب القيام بمراقبة دقيقة،ويتيح للمؤسسة فرض على رجل البيع القيام بنشاطات غير تلك المتعلقة بالبيع(كالبحث عن الزبائن،تحليل إحصائي...)، وهنا حقل المراقبة يكون أوسع.
* أما نظام العمولة،فهو يعدل عملية المراقبة،لأن هذا النمط من التحفيز يلقي بجزء من المسؤولية على عاتق رجل البيع، هذا الأخير الذي تمس مراقبته جانب الفعالية في عمله فقط، لأن تحفيزه يكون بمنح إيجابي أو سلبي من فعاليته.
* كذلك تنظيم عمل رجال البيع يعتبر أداة لمراقبتهم،كتنظيم اجتماعات توجه نشاط رجل البيع من طرف رئيس المبيعات، وهذا يسمح بمراقبة إمكانيات رجل البيع ،والمحافظة على ثقة مرءوسيه وكذا سلوكه التجاري، وهذه الاجتماعات عادة ما تنظم للحفاظ على الاتصال الدائم بين رجل البيع ومؤسسته.
* أخيرا يتم مراقبة رجل البيع ذاته،أخذا في الحسبان شخصيته ، فبعض رجال البيع شعورهم بمراقبة تفوق اللزوم يضيق من تطويرهم لعملهم الشخصي واتخاذهم فرصة المبادرة ،أما آخرون
فغيـاب المراقبة يعتبرونه عجزا في التأطـير ، والبائع هنا يضـن أنه ترك وحيدا لمواجهة صعوباته .(1)
إن الاهتمام بكل هذه العناصر يسمح بتأطير جيد للمراقبة و حصر كل غموض محتمل في نشاط رجل البيع، وهذا طبعا بعدم الإهمال أو الإفراط في المراقبة، فالفعالية هنا ترتبط بطرق المراقبة المعتمدة.
6-4-2- طـرق المـراقبة الفـعالة:
انه من المهم تحديد قواعد اللعبة بوضوح لرجل البيع و إعلامه بالأسس التي سوف يقيم من خلالها.
هناك طرق مختلفة للمراقبة ، والتي تكون لائحة من التدخلات التي يمكن للمسير تكييفها أو مزجها لمراقبة رجال بيعه، حيث يتم سردها في الطرق الثلاثة التالية:
- المرافقة الشخصية:وهنا مسؤول ، مفتش ، أو مدير المبيعات يرافق دوريا رجل البيع في زياراته للزبائن، وذلك يمكن المسؤول من تقدير عمل رجل البيع في كيفية تعامله و جودة اتصاله مع الزبون، وكذا مستوى تنظيمه على الميدان.
- تحـليل وثـائق رجل البيـع:
أ- سندات الطلبيات: ويجب أن ترسل من طرف رجل البيع بأقصى إسراع ممكن وذلك تجنبا لتأخر تنفيذ الطلبيات، تفادي الأخطاء أو تجنبا لمصدر تكلفة إضافية أو لصراع محتمل مع الزبائن، لأن الاستعمال السريع لسندات الطلبية يسهل من تسيير المخزون ، التموين والإنتاج ، كما تعتبر أداة مهمة لتكييف السياسة التجارية للمؤسسة مع سوقها (معرفة الجودة والنوعية المطلوبة وفي الموسم المناسب ولماذا ؟).
ب- تقـرير النشـاط:
وهو لا يقتصر بإعلام مدير المبيعات بعمل رجل البيع فقط ، بل يعلمه بحالة الزبائن والمنافسة كذلك، فهو يحصل على رؤية آنية ودقيقة للسوق.
وللمتابعة الجيدة لنشاط مجموعة عمل رجال البيع، يقوم مدير المبيعات بمراقبة الوثائق التالية: (3)
- تقرير الزيارة: ويحتوي على تعليق مختصر عن الزيارات ،والذي يظهر النتائج المحققة كالطلبيات المرسلة ، وكذا الأحداث المهمة كغياب زبون ما أو تأخره عن الدفع.
- وثيقة الزبون: وهي وثيقة تضم جملة علاقات المؤسسة بزبائنها(تاريخ الزيارات، رقم الأعمال المحقق، نقاط بيع جديدة، تغييرات في أنماط الأنظمة المتبعة ،أو في الاستلام أو السعر المطبق...).
- التقرير الأسبوعي: وهو يسجل النشاط الأسبوعي لرجل البيع والمبين لعدد زيارات الزبائن المحققة،عدد الزبائن الجدد، رقم الأعمال حسب الزبون،حسب المنتوج والإجمالي السافات المقطوعة والنفقات المخرجة... .
وكل هذه المعلومات المجمعة تمثل تغذية لما يعرف بلوحة القيادة لرجل البيع، وفيها يتم تطبيق متابعة حقيقية لنشاط قوة البيع.
- المراقبة من خلال لوحة القيادة: لوحة القيادة عبارة عن وثيقة تجمع عدد كبير من المعلومات التي لها صلة مباشرة بنشاط رجل البيع، والتي تسمح بمقارنة نتائجه المحققة مع الأهداف المتوقعة، وفيها تظهر بدقة النقاط المراد تقييمها وهذا بالاستحواذ على أدوات القياس اللازمة .
وعموما يتم التمييز بين أهداف كمية وأهداف نوعية، كما أن أجزاء هذه الوثيقة تحدد حسب طبيعة نشاط المؤسسة: منتجات أو خدمات ، نوع الزبائن، أهمية وتنوع تشكيلة المنتجات المسوقة.
6-5- تشـخيص رجـال البيـع :
إن الاختيار الحسن لأدوات المراقبة المعتمدة يعطي قواعد لتقييم نشاط رجال البيع:
6-5-1- لوحة القيادة لمجموعة رجال البيع:
والتي تمثل أداة مراقبة لتوافق نشاط رجل البيع مع معايير المؤسسة، وتظهر نقاط القوة والضعف كل رجل بيع من خلال الفوارق المحسوبة بين ما حقق وما كان متوقعا ،كما أن
لوحة القيادة توجه المسير لاتخاذ القرار الصحيح بشأن العمليات الواجب القيام بها لرجال بيعه (تكوين،متابعة على الميدان،تقديم نصائح،تنظيم العمل ،تسيير الوقت ، تطوير التاكتيكات التجارية...).
6-5-2- تثـبيت معـايير النتـائج:
ويعني ذلك تحديد الأهداف الخاصة برجل البيع وتقييم عمله وفقا لمعايير دقيقة ،وذلك للقيام بتقييم حقيقي لمدى فعالية نشاطه (مثلا تحديد كمتوسط طلبية لكل أربع زيارات كمعيار)،واستعمال هذه المعايير حسابيا يمكن تطبيقه على العناصر المتوقعة(تحديد الأهداف) كما هو الحال على العناصر الحقيقية.
6-5-3- نمـط الـتقييم:
إن نوع تقييم نشاط رجل البيع يرتبط بنمط التسيير المطبق ضمن التأطير المعتمد، فان كان من الممكن إشراك رجل البيع في عملية التقييم ، فهذه المشاركة تعطي عدة أشكال للتقييم.
- التقـييم الـذاتي: ومبدؤه أن رجل البيع يقوم بتحليل نشاطه شخصيا ، فلديه لوحة القيادة لنتائجه و بإمكانه إصدار حكمه الشخصي على عمله.
ومزايا هذا النمط أنه يعطي توضيحا لا مثيل له، كون رجل البيع له المعرفة الجيدة لزبائنه وقطاعه البيعي وتنظيم عمله وكل الصعوبات التي يواجهها يوميا ، في المقابل هذا النمط من التقييم له مساوئ والتي تظهر من خلال تقديره للنشاط بشكل جزئي مع معرفة ضئيلة للسوق والمنافسة ، وهو غير كاف لتقييم كل المقاييس.
- تقيـيم الإدارة:وفيه لا يشارك رجل البيع في عملية التقييم، ويتم اعتباره كموظف له تبعية قانونية للمؤسسة مسيرة نشاط قوة البيع.المسير يمتلك كل العناصر اللازمة لتقييم نشاط رجال بيعه ، مستعملا الأدوات المناسبة لذلك، وفي بعض الأحيان قد يحس رجل البيع بعدم الرضا أو بإهمال رأيه في عملية التقييم هاته.
- التقـييم المـشترك: في هذا النمط ، رجل البيع ومرءوسيه يلتقيان و يناقشان معا تقييم نتائجه،فالمسير هنا تكون لديه أداة جيدة للتنشيط باشراك رجل البيع في عملية التقييم وتحديد الأهداف ، من جهة أخرى فرجل البيع يملك معلومات عن السوق وخبرة على الميدان والتي يمكنه الإفادة بها ، غير أنه تقييم يتميز بثقل التنظيم.

6-6- تنشـيط وتقويـة رجال البيـع :
6-6-1- تنشـيط رجال البيـع:
على المسير أن يخلق في نهد مجموعة رجال بيعه جو من الألفة والانسجام موفرا لهم باقة من العمليات التنشيطية والمحفزة لجهودهم، هذه الأخيرة التي تثمر عن رجل بيع يبحث دائما عن تحسين نتائجه وبلوغ
الأهداف المسطرة له وإظهار صورة إيجابية عن مؤسسته أمام زبائنها.
- أنمـاط التنـشيط:إن تنشيط رجال البيع يأخذ عدة أشكال نذكرها في النـقاط التاليـة:
- الاتصال الدائم:ويكون بين رجل البيع ومرءوسيه في جو تسوده الحركة وخال من الصراعات ، أي توفير جو ملائم للعمل والذي يجعل رجل البيع لا يتخلى عن مجموعة عمله.
- التكوين: بتقديم تكوين مؤهل لرجال البيع ، المؤسسة تعطي لهم قيمة وتقوي من قدراتهم، وفي نفس الوقت تحفزهم .
-الانتداب: وفيه يوكل رجل البيع بعض مهام التأطير و التنظيم في المؤسسة ، هذه الأخيرة بسماحها لرجل البيع أن ينوب كمندوب لها في البيع في بعض النشاطات فهي بذلك تعبر له عن ثقتها به، بحيث توكل له مسؤوليات لا يجب أن تتعدى قدراته.
إن تنشيط رجال البيع عملية ذات مساق دائم، والقيام بها يكون بتخطيط استراتيجي على المدى الطويل ، أما تقوية رجال البيع فهي أداة تاكتيكية آنية.
6-6-2- تقـوية رجـال البيــع:
إن عملية التقوية تحولت من أداة بسيطة لترقية مبيعات المؤسسة إلى طريقة معقدة في مفترق التسويق، الاتصال، والموارد البشرية.
إن التقنيات المستعملة والإجازات المنتظرة لتقوية جهود رجال البيع مرتبطة بهدف المؤسسة من عملية التقوية،هذه الأخيرة تضم:
- تقنيـات التـحريـك: والمتمثلـة فـي:
أ-المسابـقـــات: حيث يقوم المسؤولون التجاريون بإدخال مفهوم المنافسة بين رجال البيع بتنظيم مسابقات في البيع، وتكون إما ضمن مجموعات عمل البيع أو بصورة فردية وذلك حسب الأهداف المرجوة.
ب- اللعبــــة: وهي عكس المسابقة ،ولا تتطلب جهدا معتبرا للبيع، فهي ترتكز أساسا على سرعة رد الفعل عند رجل البيع، والمعارف التي يمتلكها، وقد يستوجب ذلك اختيار صائب للمنتجات التي توضع أولويا للبيع، واللعبة عادة ما تكون عنصرا لحملة تقوية.
ج- التحدي : التقوية بالتحدي تثمر على المدى الطويل، ومبدؤها بسيط جدا والمتمثل في أنه مادام رجل البيع يحقق نتائجه فوق مستوى معين لعتبة النتائج الكلية للمؤسسة فله الحق في الاستفادة من ربح خاص ،
كما أن التحدي عكس المسابقة كونه يتطلب من رجل البيع امتلاكه لنفس طويل.
- الإنـجــازات : وهي العنـصر الأكثر تنشيطا لحـملة التقويـة:
أ- الــنقود: فالنقود عبارة عن محرك فعال، بشرط استعمالها بحكمة في تحفيز رجل البيع لتقوية نشاطه.
ب- الهدايا: وهي أداة تقوية لينة وسهلة الاستعمال ، كما أنها تغري مديري المبيعات حيث يمكن أن تشمل جمهورا أوسع من مجموعة رجال البيع، فالوعد بالهدية يساعد رجل البيع على تحمل أعباء إضافية.
ج- الأسفار: فالسفر يعبر عن أحلام رجل البيع، وهو يمثل الإجازة المفضلة عند المسؤولين التجاريين ، ويتم تنظيمها عادة في شكل مجموعات ، كما تمثل للمؤسسة فرصة لزيادة اندماج رجال بيعها وتحسين الجو السائد في العمل ،وربط أكثر للمتعاملين.
د- الأجازات الشرفية: وهي وسيلة من خلالها تعترف المؤسسة باحترافية مندوبيها وتقدم لهم ميداليات ، نصب تذكارية ، شهادات شرفية على ذلك.