بحث جاهز حول ~ الابتكار التنظيمي ~

تبنى وتطبيق الابتكارات الإدارية والتنظيمية

بسم الله الرحمن الرحيم

الفصل الرابع

تبنى وتطبيق الابتكارات الإدارية والتنظيمية

أولا: مقدمة :

أهمية الابتكار للمنظمات :

1- الابتكار هو العنصر الرئيسي للبقاء والنمو للمنظمات في ظل الظروف المتغيرة .

الابتكار في جوهره تغيير ايجابي للفرد أو المنظمة
(Mckeown, 2008
;
OECD, 2005) ، والتغيير مطلب حيوي للكثير من المنظمات، وفي ظل بيئة متسارعة الأحداث وكثيرة التغيير تبرز حاجة المنظمة للابتكار لتستطيع أن تقدم ما هو جديد ولتتمكّن من الاستمرار والبقاء في ظل هذه البيئات الديناميكية، فحاجة المنظمات إلى الابتكار حاجة ملحة والابتكار لا يمكّن المنظمة من الاستمرار فحسب ولكنه يمكنها أيضا من المنافسة وتقديم ما هو جديد وبالتالي النمو والازدهار OECD(2005) ; Hamel (2006)

ويرى Drucker , 1995,245 انه هناك إجماع بين الباحثين والمفكرين على أهمية الابتكار لكل أنواع المنظمات سواء الخاصة أو الحكومية

والابتكار يمثل مفتاح المستقبل لأي منظمة، وبدونه لا تستطيع المنظمات العبور إلى هذا المستقبل مهمـا كانت كفاءتها الحالية
، فالابتكار هو المجال الأكثر أهمية في تعزيز علاقة التفاعل بين المنظمة وبيئتهـا، كمـا أن الابتكارات بأنواعها المختلفة تعمل على إيجاد الحلول للمشكلات الداخلية والخارجية للمنظمة، وتمكن المنظمة من مواكبة المسـتجدات ومواجهة التحديات، كما أن تبنّي الابتكار واعتماده يعد تنمية للعنصر البشري في المنظمة على اعتبار أن الإنسان هو جوهر ومصدر عملية الابتكار ، إضافة لهذا فقد أصبح الابتكار متطلباً إجبارياً للمنظمات التي تبحـث عـن التميز في الأداء Mol , j , Birkinshawn( 2008 )

كما يمكن القول بأن أهمية الابتكار وحاجة المنظمات له ستزداد في ظل التحـولات العالميـة الجديـدة
المتمثلة في التحول نحو اقتصاديات المعرفة ، فإذا ما أرادت أي منظمة التميز أو حتى الاستمرار في أدائهـا
فـي ظـل
المتغيرات العالمية عليها أن تتبنى الابتكارات ضمن استراتيجياتها وسياساتها التنظيمية
الجهاز المركز للتنظيم والإدارة ( 2009) .

2- الابتكار مفهوم واسع يتعدى المفهوم التكنولوجي للابتكارات

عادة عندما نفكر بالابتكار، نفكر بالتكنولوجيا أولاً. نفكر بمنتجات وخدمات جديدة، عمليات تكنولوجية، وأنظمة كمبيوتر، برمجيات وتكنولوجيات لها القدرة في بعض الأحيان على إعادة تشكيل نظم الإنتاج وطريقة أداء الإعمال وإجراء تغييرات شاملة على طريقة أداء الأعمال للمنظمات .. MOL ( 2008 )

لكن الابتكار يتعلق بما هو أكثر من التطورات التكنولوجية ، ويبين هذا التعريف الواسع Broad Definition للابتكارات والتي ذكرته منظمة التعاون والتنمية الاقتصادية Oecd 2005 . كالأتي :

" إن الابتكارات هي المجالات المتكاملة والطرق المستخدمة للتغيير التي تتبناها وتطبقها المنظمة لتحسين أدائها ولتحقيق النجاح في تحسين نتائج أعمالها الاقتصادية ، لذلك يشمل مفهوم الابتكارات مدى واسع من الابتكارات أوسع بكثير من مفهوم ( الابتكارات التكنولوجية والابتكارات المتعلقة بالمنتجات الجديدة )

وبالتالي هناك عدة أشكال للابتكارات والتي يمكن إن تكون فكرة جديدة أو منتج جديد أو خدمة جديدة أو ممارسة إدارية أو تنظيمية جديدة أو عملية جديدة أو طريقة تسويقية جديدة أو طريقة جديدة لتنظيم مكان العمل أو علاقات خارجية جديدة و هذا التعريف الواسع للابتكارات يشمل كل الأنواع المحتملة للابتكارات .

ووفقا لهذا المفهوم الواسع للابتكار ستعرض البحث في هذا الفصل لدارسة تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كابتكار إداري Management Innovation

3- أهمية تبنى وتطبيق الابتكارات الإدارية للمنظمات :

الابتكار في المفاهيم والممارسات الإدارية والتنظيمية يعطى للمنظمة إطار شامل يمكنها من القدرة على إجراء التغيرات الايجابية المطلوبة ويعمل على تحسين نتائج أعمالها وكذلك تحسين فعالية أداؤها " .Oecd 2005

والابتكارات الإدارية management innovations أكثر أهمية مما تستحق عادة من الابتكارات الأخرى فالابتكارات الإدارية هي التي أحدثت أكبر التأثيرات في الطريقة التي ننجز بها الأعمال في يومنا هذا Mol , j , Birkinshawn( 2008 ). ، Hamel ( 2005,2006)

الابتكارات الإدارية هي العامل الرئيسي للبقاء في ظل ظروف البيئة الديناميكية التغير :

فإن الابتكارات الأهم والأكثر فائدة ونتيجة للمنظمات في دنيا الأعمال هي الابتكارات الإدارية و التي تتعلق بالطريقة الجديدة للتفكير وحل المشكلات و اتخاذ القرارات وطرق وأساليب الإدارة والتنظيم ، ووضع الإستراتيجيات وقيادة الناس وغيرها من المهام والوظائف الإدارية التي تؤثر على أداء المنظمات ونتائج أعمالها Hamel 2005,2006

وسيعرض الباحث في هذا الفصل بشيء من التفصيل لطبيعة الابتكارات الإدارية للمنظمات كأحد أنواع الابتكارات التنظيمية

4 - تبني وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كابتكار إداري :

strategic management as an innovation management

تعتبر الإدارة الإستراتيجية من أهم الابتكارات الإدارية في مجال إدارة الأعمال في القرن العشرين والتي أثرت على طبيعة الأعمال وطريقة اتخاذ القرارات عند المديرين ونتيجة أداء المنظمات التي تبنتها وطبقتها والتي مازالت تؤثر في طبيعة ونتائج الإعمال Mol , j , Birkinshawn ( 2008 ) ; Hamel, Mol 2005; Hamel , 2006

ونظرا للآثار الايجابية لتبنى وتطبيق تلك الابتكارات الإدارية على المنظمات، أصبح تبنى المداخل والأفكار والممارسات التنظيمية و الإدارية الجديدة مجالا هاما ومستمر ودائم للدراسات والبحوث في العشرين سنة الماضية (Frambach 2002)، وتدور معظم تلك الدراسات في هذا المجال حول كيفية انتشار المفاهيم الإدارية الحديثة في المنظمات والعوامل التي تؤثر على تبنيها تطبيقها (Andrew study 2004).

وهناك العديد من الأبحاث والدراسات حول تبنى وانتشار الابتكارات الإدارية

(see Abrahamson, 1991; Arias & Guillen, 1997; Birkinshaw, Hamel & Mol, 2005; Bolton, 1993; Colins, 2000; Gibson & Tesone, 2001; Lozeau, Langley, & Denis, 2002; McCabe, 2002; Mazza, 1997; Mazza & Alvarez, 2000; Newell, Robertson and Swan, 1997),

وفقا لهذا المفهوم سيتعرض الباحث لدراسة طبيعة عملية تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كقرار تبنى وتطبيق الابتكارات الإدارية باعتبار أن الإدارة الإستراتيجية مدخل إداري جديد أي كابتكار إداري جديد للبنوك الإسلامية .

ومن خلال هذا السياق سنقوم بتوضيح المفهوم العام للابتكار و والتفرقة بين مفهوم الابتكار والاختراع والإبداع ، وأنواع الابتكارات ولماذا تلجا المنظمات إلى الابتكار و سنوضح مفهوم الابتكارات التنظيمية والإدارية وأنواعها وأهميتها لدى المنظمات وكذلك توضيح المراحل التي يمر متخذ القرار حتى يتم تبنى وتطبيق الإدارة الإستراتيجية كمدخل إداري جديد للمنظمة والمتطلبات الواجب توافرها في كل مرحلة من مراحل التبني والتطبيق لهذه الابتكارات الإدارية الحديثة .

ثانيا : تعريف الابتكار: Innovation

تم دراسة الابتكارات من خلال العديد من المجالات مثل التكنولوجيا، والتجارة، والنظم الاجتماعية، التطور الاقتصادي والنظم والممارسات الإدارية والتنظيمية ، ولذلك نجد عدد كبير من المداخل لدراسة الابتكارات نتج عنها عدد هائل من التعريفات التي قدمها العلماء وفيما يلي عرض لبعض وجهات نظر الباحثين تجاه تعريف الابتكار :

1- تعريف الابتكار على أنه التقديم الناجح لشيء جديد نافع أو طريقة جديدة لأداء الأشياء والأعمال :

وكان عالم الاقتصاد جوزيف شومبيتر 1934 1941Joseph Schumpeter من أوائل الذين تحدثوا عن الابتكارات في النظرية التطورية للاقتصاد وتكلم عن خمسة أنواع محتملة للابتكارات هي كالأتي :

تقديم سلعة جديدة – لم يكن متخذ القرار معتادا عليها – أو تقديمها بمستوى جديد من الجودة.
تقديم طريقة جديدة للإنتاج والتي تعتمد على اكتشافات علمية جديدة ، كما يمكن أيضا أن تظهر في تقديم طريقة جديدة للتعامل مع السلعة تجاريا.
فتح أسواق جديدة لم يدخلها المنتج قبل ذلك سواء كان هذا السوق موجودا قبل ذلك أم لا.
فتح مصادر جديدة لتوريد المواد الخام أو المواد النصف مصنعة سواء كانت موجودة قبل ذلك أم لا.
وضع تنظيمي جديد في الصناعة مثل خلق وضع احتكاري في الصناعة، أو كسر وضع احتكاري موجود.

ويعرف الابتكار (Luecke and Katz 2003) (الابتكار بشكل عام يمكن فهمه على أنه التقديم الناجح لشيء جديد أو طريقة جديدة، فالابتكار هو تجسيد أو تجميع أو تركيب المعرفة في شكل منتجات أو عمليات أو خدمات أصيلة وذات قيمة وذات علاقة.

ويعرف (Mckeown 2008) الابتكار بأنه يعنى تقديم طريقة جديدة مقترحة لأداء الأشياء أو الأعمال بهدف التغيير الايجابي أي بهدف جعل منظمة ما أو شخص ما أو شيء ما أفضل ما مما كان عليه .

2- تعريف الابتكار على أنه فكرة أو ممارسة أو شيء يدرك انه جديد بواسطة الفرد أو مجموعة من الأفراد :

فيعرف Rogers,2003 الابتكار أنه فكرة أو ممارسة أو شيء يدرك بأنه جديد بواسطة الفرد أو وحدة اتخاذ القرار.

وعرف كل من (Hawking, Best and Coney 1995) و (Robertson 1972) الابتكار بأنه فكرة أو تجربة أو منتج أو خدمة أو ممارسة أو عملية يدرك بأنها جديدة عن طريق أشخاص أو جهاز أو جماعة ذات صلة بهذه الفكرة الجديدة، ويجب أن يدرك الفرد أو الجماعة المميزات أو الأداء المتطور الذي يحدثه هذا الابتكار أولا وفكرة وصفه بأنه ابتكار من قبل الفرد والجماعة.

3- تعريف الابتكار على انه إبداع الأفكار جديدة والعمل على تطبيقها :

وعرف Morris(2006) الابتكار بأنه عملية إنشاء الفكرة الجديدة وتحويلها إلى قيمة أعمال جديدة.

وعرف Chesbrough( 2003)الابتكار بأنه هو الإبداع أولا التوصل إلى الفكرة الجديدة
ثم تنفيذ الفكرة الجديدة ووصولها إلى السوق.

ويعرف Amabile ( 1996) الابتكار بأنه التنفيذ الناجح لفكرة إبداعية من داخل المنظمة أو من خارجها . وتبعا لوجهة النظر هذه فإن الفكرة الإبداعية لا تعنى النجاح إلا بعد التطبيق لها.

4 - تعريف الابتكار على انه تطبيق وسائل وأدوات جديدة من أجل التغيير الايجابي للاداء :

فتعرف منظمة OECD2005 الابتكارات على أنها المجالات المتكاملة للتغيير التي تتبناها وتطبقها المنظمة لتحسين أداؤها و الطرق المستخدمة لتحقيق النجاح في تحسين نتائج أعمالها الاقتصادية وبقصد بالمجالات المتكاملة والطرق المستخدمة للتغيير بالاتي : تطبيق فكرة أو منتج أو خدمة أو عملية أو طريقة تسويقية جديدة أو ممارسة إدارية أو تنظيمية جديدة أو طريقة جديدة لتنظيم مكان العمل أو علاقات خارجية جديدة و هذا التعريف الواسع للابتكارات يشمل كل الأنواع المحتملة للابتكارات و بالتالي يشمل كل أنواع الابتكارات الممكنة و يوضح أيضا هذا التعريف أن الابتكار لا يعني فقط ان المنظمة هي التي تطور الابتكار ولكن يمكن أيضا أن تعتبر المنظمة تقوم بتبني الابتكارات من المنظمات والشركات الأخرى.

ويعرف كلا من Mol , J , Birkinshawn( 2008 ) الابتكار على أنه تطبيق فكرة جديدة أو منتج جديد أو عملية جديدو أو خدمة جديدة أو ممارسة جديدة .

ويرى الباحث أن : الابتكار هو تطبيق الأفكار الإبداعية سواء النابعة من داخل المنظمة أو من خارجها و تحويلها إلى منتج أو خدمة أو عملية أو طريقة تسويقية جديدة أو ممارسة إدارية أو تنظيمية جديدة أو طريقة جديدة لتنظيم مكان العمل أو علاقات خارجية جديدة أي تحويل الفكرة إلى شيء ذات قيمة ، أي تكون ذات منفعة وتشبع حاجة على مستوى الفرد أو المنظمة . و يتم تطبيقها بهدف التغيير الايجابي للمنظمة

ووفقا لهذا التعريف، يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية فى البحث الحالى على إنها ابتكار إداري كما يلى:

هي تبنى مدخل الإدارة الإستراتيجية وتطبيق مفاهيم وأدوات وأساليب وممارسات وعمليات الإدارة الإستراتيجية والتي تعطى للبنوك الاسلامية الإطار المتكامل للتغيير الايجابي وتحسين نتائج الأعمال وتطوير الأداء .

ثالثا : التفرقة بين مصطلحات الإبداع و الاختراع و الابتكار :

هناك العديد من الدراسات التي تناولت أهمية التفرقة بين المصطلحات الثلاثة مصطلح الإبداعية creativity ومصطلح الاختراع invention ومصطلح الابتكار innovation المصطلحات الثلاثة ( Davial et al .( 2006 ) وتوضح الفروق البنية بينهم وفيما يلي توضيح لطبيعة كل مصطلح والفرق بين كل مصطلح والأخر وذلك بغرض اختيار المصطلح الذي يتناسب مع أغراض الدراسة .

تعريف الإبداع:

الإبداع لغة

يذهب معجمنا الوجيز إلى أن معنى الإبداع هو الاختراع وابتدع الشيء: اخترعه و بدع الشيء: أنشأه على غير مثال سابق فهو بديع ولذلك فأن من أسماء الله الحسنى ( البديع ) أي سبحانه وتعالى أي خلق السموات والأرض على غير مثال سابق فهو بديع ( بديع السموات والأرض ) سبحانه وتعالى .

أي أن الإبداع هي عملية توليد وإيجاد الأفكار الجديدة التي ليس لها مثال سابق .

تعريف الاختراع :

وتعرف مؤسسة الملك عبد العزيز ورجال للموهبة والإبداع ( 2009 ) فيعتبر أحد جوانب الإبداع حيث انه إنتاج مركب جديد من الأفكار أو إدماج جديد لوسائل من أجل الوصول إلى غاية معينه.

وقد استقرت المحكمة الإدارية العليا المصرية على تعريف الاختراع بأنه الفكرة التي تجاوز تطور الفن الصناعي المألوف ، كما ميزت بينه وبين التنقيحات التي لا ترقى إلى مستوى الاختراع فأوجبت أن يكون الاختراع ثمرة فكرة ابتكاريه تجاوز الفن الصناعي القائم ، فلا يعد من قبيل المخترعات التنقيحات أو التحسينات أو التعديلات الجزئية غير الجوهرية التي لا تغيب عن رجل الصناعة المتخصص في حدود المعلومات الجارية ، والتي هي وليده المهارة الحرفية وحدها ، ومثل هذه الصور تدخل في نطاق التحسينات المألوفة ()

بعض الدراسات التي تناولت التفرقة بين مصطلحات الإبداع والاختراع والابتكار :

1- دراسة Scherer (1986)

لقد ميّز Scherer بين الاختراع والابتكار كالأتي : فيعرف (Scherer)1986 الاختراع Invention بأنه هو عملية توليد الفكرة الجديدة، ويتعلق دراسة الاختراع بالتأثيرات الفنية المرتبطة بتوليد وإيجاد الفكرة الجديدة .

في حين يعرف الابتكار (Innovation) بأنه هو عملية تحويل الفكرة إلى منتج جديد أو عملية أو خدمة جديدة أو ممارسة جديدة أي إن الابتكار متعلق بالتأثيرات الاقتصادية لعملية تحويل الفكرة الجديد إلى المنتج أو الخدمة أو الممارسة الجديدة

2- دراسة .( Fagerberg et al .(2004 :

ويفرق ( Fagerberg et al .(2004 بين الاختراع والابتكار

حيث أن الاختراع مرتبط أساسا بإيجاد الفكرة الجديدة أو المنتج أو الممارسة أو الخدمة الجديدة

بينما الابتكار هو المحاولة الأولى لوضع الاختراع موضع التطبيق ( إيجاد الحياة للفكرة الإبداعية ) .

3- دراسة Amabile ( 1996 ) :

ويفرق Amabile ( 1996 ) بين الابتكار و الإبداع قائلا :

كل الابتكارات تبدأ بفكرة إبداعية creative idea ولذلك فالإبداع : creativity هو أساس وجود الابتكارات و الابتكار هو التنفيذ الناجح للفكرة الإبداعية، وتبعا لوجهة النظر هذه فإن الفكرة الإبداعية لا تعنى النجاح إلا بعد التطبيق لها .

وفقا لما سبق يستنج الباحث الأتي :

الإبداع هو عملية إيجاد أشياء جديدة لا يوجد لها مثيل ( فكرة ، منتج ، خدمة ، ممارسة ، عملية )

الإبداع هو نقطة البداية لعملية الابتكار و متطلب رئيسي لها وكل الابتكارات تبدأ بفكرة إبداعية .

الابتكار هو عملية التنفيذ الناجح للأفكار الإبداعية وتحويلها تطبيق مفيد.

الأفكــار الإبداعية لا تظهر قيمتها إلى أن يتم تبنيها وتطبيقها إلى منتجـات ' خدمات، أو عمليات أو ممارسات ذات قيمة وذات نفع على أرض الواقع .

وفقا لهذا العرض السابق سيتعرض الباحث لمفهوم الابتكار في المنظمات وفقا لمفهوم إن الابتكار هو عملية تطبيق الأفكار الإبداعية Amabile ( 1996 ( نندا قوبال ) (Scherer) .( Fagerberg et al .(2004

رابعا : أنواع الابتكارات :

هناك العديد من الدراسات التي تبين أهمية التفرقة بين أنواع الابتكارات بغرض التعرف على محددات عملية الابتكار داخل المنظمة وكذلك التعرف على سلوك المنظمات فى تنبي وتطبيق الابتكارات
Fang(2005)
وهو مجال دراستنا .

وتقسم منظمةOECD 2005 الابتكارات إلى أربعة أنواع رئيسة كالأتي :

ابتكارات المنتج : product innovations
ابتكارات تتعلق بالعمليات : process innovations
ابتكارات تسويقية : marketing innovations
ابتكارات تنظيمية : organizational innovations

المصدر : الباحث بناء على تقسيم منظمة OECD2005 لأنواع الابتكارات

شكل رقم ( )

رسم توضيحي يبين الأنواع الرئيسية للابتكار وفقا لتقسيم منظمة OECD2005

وفيما يلي توضيح للأنواع المختلفة للابتكارات :

ابتكارات تتعلق بالمنتج product innovations :
و يعني ذلك تقديم منتج أو خدمة جديدة أو إجراء تطوير أو تحسين جوهري لخصائص و استخدامات المنتج وهذا يتضمن التحسينات الجوهرية للخصائص الفنية و المكونات والمواد الخام وبرامج الحاسب الآلي المستخدمة وكذلك التحسينات الجوهرية المرتبطة باستخدامات ووظائف المنتج أي كل التغيرات الجوهرية التي تؤثر على تحسين أداء المنتج .
ابتكارات تتعلق بالعمليات process innovations :
وهى الابتكارات المتعلقة بتطوير أو تطبيق طريقة جديدة لإنتاج المنتج أو تقديمه بطريقة جديدة و يعني بذلك أن الابتكار في العمليات يشمل كل عمليات تخفيض التكاليف و زيادة الجودة و ابتكار طرق جديدة لتقديم المنتج للمستهلك و يتضمن ذلك تطبيق الأساليب و المعدات و البرامج لإنتاج و تقديم المنتج بشكل جديد للمستهلك .
ابتكارات تسويقية Marketing innovations :
وهى الابتكارات المرتبطة بتطبيق طرق تسويقية جديدة تتعلق بإجراء تغييرات في تصميم و تعبئة و تغليف وتمييز المنتج أو الخدمة و الابتكارات المتعلقة بطرق توزيع المنتجات من خلال الوسطاء و الوكلاء والموزعين أو تقديم طرق جديدة لتسعير المنتجات أو طرق جديدة للإعلان و البيع الشخصي و تنشيط المبيعات (الترويج) .

أي الابتكارات المعلقة بالمزيج التسويقي .
ابتكارات تنظيمية organizational innovations :
ويشمل تلك الابتكارات تطبيق طرق تنظيمية جديدة في ممارسات الأعمال لتحسين طرق اتخاذ القرارات والإجراءات ومراحل العمل وطرق جديدة لتحسين التعلم و نقل المعارف أو تقديم شكل تنظيمي جديد للهيكل التنظيمي أو تقديم طريقة جديدة لإعادة تنظيم أماكن العمل أو تقديم طريقة جديدة للتعامل مع الجهات الخارجية مثل العملاء و الموردين و المنافسين و ذلك بغرض تحسين الأداء وتحسين نتائج الأعمال .

وذلك النوع من الابتكارات هو مجال دراستنا وبالتالي سيتناول البحث في الجزء التالي بشيء من التفصيل لبيان وتوضيح طبيعة الابتكارات التنظيمية وكيفية تبنيها وتطبيقها داخل المنظمات على اعتبار أن مدخل الإدارة الإستراتيجية كابتكار إداري هو أحد أنواع الابتكارات التنظيمية .

تصنيف أخر للابتكارات:

الابتكار الجذري والابتكار التدريجيي radical or incremental
أغلب الباحثين يفرقون بين نوعين من الابتكارات هما الابتكارات الجذرية radical innovations والابتكارات التدريجية incremental innovations Fang(2005) ، حيث في الأولى( الابتكارات الجذرية ) يتم إيجاد أفكار جديدة أو ممارسات جديدة منتجات جديدة أو تكنولوجيات جديدة غالبا تشبع احتياجات جديدة لم تكن واضحة من قبل. ) وتحدث الابتكارات الجذرية عند مواجهة أزمات أو ضغوط سوقية حرجة (Egbu 2004) بينما في النوع الثاني ( الابتكارات التدريجية ) يتم إدخال تحسينات على أفكار أو ممارسات أو خدمات أو منتجات موجودة من البداية.( Tushman and Anderson 1968, Gobeli and Daniel 1987 وتظهر تلك الابتكارات التدريجية خطوة بخطوة وعلى مدى زمني غير قصير (Egbu 2004).

خامسا : تعريف الابتكار التنظيمي Organizational Innovation

هي أي فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو سلوك جديد تتبناها وتطبقها المنظمة ( الهوارى (1988
)

(Damanpour 1988, 1991, Daft& Becker 1978, Hage 1980, Hage & Aiken 1970, Zaltman, Duncan & Holbek1973, Oerlemans et al 1998, Wood 1998, Zummato & O.Connor 1992)

وليس المهم أن تكون الفكرة المتبناة جديدة جدا لكل المنظمة ولكن يمكن أن تكون معروفة لأحد الأشخاص ومجهولة لأخر، والعبرة أن تكون الفكرة الجديدة أو الأسلوب الجديد ابتكار لكل المنظمة ككل وليس لكل فرد داخل المنظمة.

(الهوارى 1988، 222) (Dewar and Dutton, 1986: 1422)
Zaltman, Duncan and Holbek, (1973) Rogers(2003))

ويعرف كل من (Damanpour 1991:556) ;(Dewar and Dutton 1986)

الابتكارات التنظيمية بأنها (تبنى معدات أو أنظمة أو سياسات أو برامج أو عمليات أو منتجات أو خدمات جديدة على المنظمة المتبناة سواء تم تنميتها داخليا أو تم جلبها من الخارج).

ويعرف Morris(2006) الابتكار التنظيمي بأنه عملية إنشاء وتطوير واكتساب وتنفيذ ( فكرة جديدة ' منتج جديد، الخدمة الجديدة، ممارسة جديدة) بهدف تحسين الكفاءة والفاعلية والميزة التنافسية بما يضيف قيمة للمنظمة ولأصحاب المصلحة

ويعرف (Bhaskaran 2006) الابتكارات التنظيمية : الابتكارات هي شيء يضيف قيمة للمنشأة.

ويعرفها (Business Council of Australia 1993) (في مجال الابتكارات هي شيء جديد أو تحسين جوهري يتم بواسطة المنظمة لإضافة قيمة إما بشكل مباشر للمنظمة أو غير مباشر للمستهلك. وتعنى جملة (يضيف قيمة) أنه يتم بالفعل استخدامه بشكل تجارى وليس مجرد مقالات أو كتابات.

و يغطى مصطلح (الابتكارات التنظيمية) وفقا لتعريف (OECD, 2005) مدى واسع من الابتكارات : على سبيل المثال يمكن أن يعنى تطبيق طرق تنظيمية جديدة في ممارسات الأعمال لتحسين طرق اتخاذ القرارات و الإجراءات و مراحل العمل و طرق جديدة لتحسين التعلم و نقل المعارف أو تقديم شكل تنظيمي جديد للهيكل التنظيمي أو تقديم طريقة جديدة لإعادة تنظيم أماكن العمل أو تقديم طريقة جديدة للتعامل مع الجهات الخارجية مثل العملاء و الموردين والمنافسين بغرض تحسين نتائج الأعمال وطريقة الأداء .

ووفقا للعرض السابق لتعريفات الابتكار التنظيمي نجد أن معظمها يتمركز حول النظرة الايجابية للابتكارpositive perspectives (Abrahamson, 1991; 1996; Damanpour, 1991; Downs and Mohr, 1976).

مما جعل أحد الباحثين يوضح ذلك قائلا (Domanpure,1991) أن دراسات تبني الابتكارات الإدارية تركز على مساهمة الابتكارات في تحسين فعالية الأداء للمنظمة التي تبنت الابتكار.

ويستنتج الباحث من خلال العرض السابق تعريف الابتكار التنظيمي :

الابتكار التنظيمي هو وسائل التغيير الايجابي للمنظمة من خلال عملية تبنى وتطبيق فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو سلوك جديد أو تبنى معدات أو أنظمة أو سياسات أو برامج أو عمليات أو منتجات أو خدمات جديدة أو طرق تنظيمية جديدة في ممارسات الأعمال و الإجراءات و مراحل العمل وطرق جديدة لتحسين التعلم و نقل المعارف أو تقديم شكل تنظيمي جديد للهيكل التنظيمي أو تقديم طريقة جديدة لإعادة تنظيم أماكن العمل أو تقديم طريقة جديدة للتعامل مع الجهات الخارجية مثل العملاء و الموردين و المنافسين على المنظمة المتبناه سواء تم تنميتها داخليا أو تم جلبها من الخارج لتحسين طرق اتخاذ القرارات و بهدف تحسين الكفاءة والفاعلية والميزة التنافسية بما يضيف قيمة للمنظمة ولأصحاب المصالح .

- والابتكار لا يعنى فقط إيجاد شيء جديد بل يعنى أيضا تبنى الأفكار الجديدة الموجودة من قبل فتبنى الأفكار الموجودة من قبل والتي تعتبر جديدة على المنظمة يعتبر في حد ذاته ابتكارا ً والعبرة بالمواصفات النوعية للابتكار القابلة للقياس أي العبرة باختلافات الشيء الجديد عن الشيء القديم . (الهواري , 2005(

سادسا :الابتكارات الإدارية كأحد أنواع الابتكارات التنظيمية :

أهمية الابتكارات الإدارية :

وفقا للتعريف السابق للابتكارات التنظيمية يمكننا القول إن مدخل الإدارة الإستراتيجية يعتبر احد أنواع الابتكارات التنظيمية ويمكن النظر إليه على أنه كطريقة جديدة تؤثر على طبيعة عمل المديرين وطريقة اتخاذهم للقرارات Hamel (2006)

و الابتكار الإداري هو قلب العملية الإدارية و حيوي و فعال لكل المنظمات من أجل البقاء و أكثر فائدة للمنظمة من اي أنواع الابتكارات الأخرى .Mol,2008 وهناك العديد من الدراسات التي أولت اهتمام كبير بالابتكارات الإدارية كعامل هام من محددات البقاء والنمو للمنظمات

(Abrahamson, 1991; 1996; 1997; Abrahamson & Fairchild, 1999; Abrahamson & Rosenkopf, 1993; Alvarez, 1997; Damanpour, 1991; Gill and Whittle, 1992; Huczynski, 1993a; 1993b; Micklethwait and Wooldridge, 1996; Noria and Berkely, 1994; Rogers, 1983; 1995; Storey & Salaman, 2005).

ويرى (HAMEL,2006) أن الابتكارات الإدارية في الـ 100 سنة الماضية أثرت في أداء الشركات و نتائج الأعمال وكان لها التأثير الأكبر على أداء المنظمات بالمقارنة بالأنواع الأخرى للابتكارات (تكنولوجية – منتجات جديدة -الخ).

فالابتكار في المفاهيم الإدارية و الممارسات يمكن أن يحقق البقاء لمدة طويلة للمنظمة كما أنه يحقق أيضا النمو المتصاعد الدائم في المركز التنافسي للشركة .

و يوضح HAMEL- ( ,2006)) أن هناك 175 ابتكار إداري منذ 1900 إلى 2000 وذكر مدخل الإدارة الإستراتيجية من أهم 12 ابتكار إداري أثر في أداء كافة المنظمات و طريقة اتخاذ القرارات ونتائج الأعمال خلال الـ100عام الماضية .

تعريف الابتكارات الإدارية :

ماذا يعني "الابتكار الإداري"؟ إن التعريف الذي يقدمه Mol , J , Birkinshawn( 2008 ) هو :

"الابتكار في المفاهيم و المبادئ والعمليات والممارسات الإدارية التي تغير في نهاية المطاف العملية الحقيقية لما يقوم به المديرون، والطريقة التي ينجزون العمل بها."

ولقد وضع (Hamel & Mol, 2005) بعض الشروط لتعريف الابتكارات الإدارية وفقا للاتي :

1- لا بد أن يكون الابتكار عبارة عن ممارسة إدارية أو عملية أو هيكل إداري جديد أي طريقة جديدة للإدارة تعمل على تغيير أنشطة إضافة القيمة للمنظمة أي لمساعدة الأنشطة المرتبطة بتحويل الموارد إلى قيمة مضافة .

2- لا بد أن يكون الابتكار جديد للمنظمة كلها التي ستقوم بتبنيه .

3- لابد أن يشمل على بعض الجوانب التطبيقية .

4- لا بد أن يساهم في تحقيق أهداف المنظمة .

سابعا : دوافع المنظمات لتبنى وتطبيق الابتكارات التنظيمية

هناك حاجة ملحة للمنظمات لتبنى وتطبيق الابتكارات كعامل هام من محددات البقاء والنمو للمنظمات (see Abrahamson, 1991; 1996; 1997; Abrahamson & Fairchild, 1999; Abrahamson & Rosenkopf, 1993; Alvarez, 1997; Damanpour, 1991; Gill and Whittle, 1992; Huczynski, 1993a; 1993b; Micklethwait and Wooldridge, 1996; Noria and Berkely, 1994; Rogers, 1983; 1995; Storey & Salaman, 2005).

ومن دوافع تبنى وتطبيق الابتكارات للمنظمات الحاجة لتحسين الأداء في ظل المتغيرات والظروف العالمية Freeman, 1994; Neely and Hii, 1998),

ويمكن أن يكون ناتج لشعور متخذ القرار بفجوة الأداء فى المنظمة (الفرق بين الأداء المستهدف والأداء الفعلي)
(الهوارى 1988).

وعادة يكون الشعور بفوائد الابتكار الجديد من أهم دوافع تبنى وتطبيق الابتكارات الجديدة (الهوارى 1988).

وفيما يلي بيان بفوائد الابتكارات للمنظمات :

اليوم وفي بيئة الأعمال سريعة التغير، أصبح الابتكار جوهريا من أجل البقاء، ولأن بقاء المنظمة هدف استراتيجي، لذا تعد جميع الابتكارات إستراتيجية Morris. فالمنظمة التي لا تمتلك القدرة على الابتكار في مجال عملها ستواجه – بالتأكيد - تحديات كبيرة وصعبة، وذلك لأن منافسيها – وببساطة - يقومون بالابتكار والتحسين المستمر لمنتجاتهم وخدماتهم وعملياتهم. يقول (Davila et al 2006)

أهمية الابتكارات :

الابتكار الجوهري من أجل البقاء، وهو نشاط استراتيجي لا ينفصل عن تطوير إستراتيجية الشركة وتنفيذها.لهذا فإن الابتكار من أولويات اهتمام المنظمات في جميع المجالات بلا استثناء من أجل البقاء في السوق، والابتكار ذو أهمية كبيرة في تحقيق ما يأتي:

أولاً: خفض النفقات:

ابتكار المنتج أو الخدمة أو العملية له تأثير كبير على خفض النفقات سواء بالتوصل لمنتجات أصغر (مواد أقل في وحدة المنتج)، أو تقديم خدمات أسرع (تكلفة عمل أقل)، أو عمليات أكثر دقة (خفض تكلفة التلف، وإعادة العمل والتخلص من التالف).

ثانياً: زيادة الإنتاجية:

الإنتاجية هي نسبة المخرجات إلى المدخلات Smid ، والابتكار له تأثير كبير في زيادة المخرجات من خلال ابتكار عملية أو تقنية جديدة مثل إنتاج وحدات أكثر في الزمن، أو بتأثيرها على المدخلات بخفض التلف أو استخدام طاقة أقل في وحدة المنتج.

ثالثاً: تحسين الأداء:

يعمل الابتكار على تحسين الأداء في الوظائف الإدارية والخدمات بشكل كبير، فالتسويق الإلكتروني – مثلاً - ساعد على تحسين الأداء في إدارة علاقات الزبون، وبناء قواعد البيانات عن الزبائن؛ لتقديم الخدمة الأفضل لهم. كما ساهم في تحقيق التفاعل الآني - وفي كل مكان - مع الزبائن للاستجابة السريعة لحاجاتهم وبطريقة أفضل.

رابعاً: إيجاد المنتجات الجديدة وتطويرها:

إن ابتكار المنتجات اليوم أسرع من أي وقت مضى، لذا فإن معظم المنظمات الحديثة لديها برامج للتحسين المستمر للمنتجات، وابتكار الجديد منها لخدمة زبائنها.

خامساً: إيجاد أسواق جديدة:

إن الابتكار الجذري للمنتجات أو الخدمات أو العمليات الجديدة أسلوب المنظمات اليوم لصنع أعمال وأسواق جديدة. لهذا فهي تخصص المبالغ الطائلة للوصول إلى هذه المنتجات والخدمات التي تصنع أسواقها الجديدة.

سادساً: إيجاد فرص العمل الجديدة:

تسهم الابتكارات الجديدة في إنشاء الشركات وخطوط الإنتاج والخدمة التي تتطلب من يعمل فيها ويديرها ويقوم بصيانتها، وهذه كلها فرص عمل جديدة تتاح للداخلين الجدد من الشباب لسوق العمل وتنشيط الاقتصاد الوطني في كل بلد.

ثامنا : تبنى وتطبيق الابتكارات التنظيمية داخل المنظمات

أ - توضيح المفاهيم .

تعريف التبني : Adoption (Wolfe, et al 1990)

هي عملية ذهنية يمر بها الفرد متخذ القرار أو وحدة اتخاذ القرار بالمنظمة وتبدأ بالمعرفة والوعي بابتكار جديد أو فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو تكنولوجيا جديدة أو منتجات جديدة، أو تعرضها لمشكلة مما يجعلها تبحث عن حلول جديدة لحل هذه المشاكل من خلال تبنى الابتكارات الجديدة لحل هذه المشاكل.

ويعرف Rogers 2003 التبني: بأنه العملية الذهنية التي من خلالها يقوم أحد الأفراد أو مجموعة من متخذي القرار بالانتقال من المراحل الأولى وهى المعرفة بوجود ابتكار ما إلى المرحلة الثانية وهى تكوين اتجاه نحو الابتكار إلى المرحلة الثالثة وهى اتخاذ القرار إما بالتبني أو الرفض لهذا الابتكار .

الفرق بين مفهوم التبني adoption ومفهوم انتشار الابتكارات diffusion of innovation

ذكر (Williamson 1982) أن هناك خلط بين انتشار الابتكارات وعملية التبني، فهناك علاقة بينهما ولكنهما ليسا نفس الشيء . فالتبني هو العملية المصغرة من الانتشار. أما الانتشار فهو المفهوم الأوسع والأعم فهو مجموع المتبنين (للابتكارات) خلال الزمن (الوقت).

فالانتشار هو العملية التي تنقل الابتكار وتجعله مقبولا من خلال النظام الاجتماعي (السوق المستهدف) خلال الزمن.

عرف Rogers الانتشار بأنه هو الإجراء الذي يتم بواسطته قبول الابتكار الجديد عن طريق الاتصالات بين الأعضاء في النظام الاجتماعي (رزق الله 1997) وبالتالي التبني جزء من عملية انتشار الابتكارات

تعريف عملية التطبيق implementation:

تبدأ عملية التطبيق بعد قرار التبني و بالتالي هي عملية لاحقة للتبني وتبدأ بقرار المنظمة بالالتزام بتنفيذ الابتكار، ثم تأكيد التطبيق واستمرار تنفيذ الابتكار وهى تتضمن عملية تهيئة وتكييف الابتكار المتبنى وفقا لحاجات المنظمة.

(Fliesches and Rotiman 1990) (Rogers 2003) (Zoltman 1973)

ومن خلال العرض السابق يستنتج الباحث التعريفات التالية :

التبني adoption : هو احد المراحل الرئيسية من مراحل قرار عملية الابتكار innovation process decision ويمكن توضيحه بأنه العملية الذهنية التي يمر بها الفرد متخذ القرار أو وحدة اتخاذ القرار بالمنظمة و تبدأ من أول المعرفة والوعي بفكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو تكنولوجيا جديدة أو منتجات جديدة أو خدمات جديدة أو عملية جديدة لحل مشكلة ما أو لتلبية احتياجات ما سواء للفرد أو للمنظمة ثم الانتقال إلى مرحلة تكوين اتجاه نحو الابتكار ثم قرار القبول والرفض لهذا الابتكار .

التطبيق implementation:

هو احد المراحل الرئيسية من مراحل قرار الابتكار innovation process decision هي مرحلة رئيسية من ق عملية تبدأ عملية التطبيق بعد قرار التبني وبالتالي هي عملية لاحقة للتبني وتبدأ بقرار المنظمة بالالتزام بتنفيذ الابتكار، ثم تأكيد التطبيق واستمرار تنفيذ الابتكار وهى عملية تهيئة وتكييف الابتكار المتبنى وفقا لحاجات المنظمة.

نوع قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية وفقا لعلاقته بسلطة متخذي القرار

سؤال هام مرتبط بتبني وتطبيق الإدارة الإستراتيجية هل هو قرار ابتكاري فردى أم قرار ابتكاري جماعي؟ للإجابة عن هذا السؤال يمكننا النظر إلى قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية على انه قرار ابتكاري سلطوي authority innovation decision يصدر من الإدارة العليا ويطبق إجباري على بقية المنظمة .

وفقا ( ( Rogers,2003 فانه يقسم القرارات الابتكارية decision innovation داخل المنظمة من حيث نوع سلطة اتخاذ القرار بالتبني أو الرفض للابتكار ومدى مساهمة الفرد داخل المنظمة في اتخاذ هذا القرار إلى ثلاثة أنواع كالأتي:

قرار اختياري : innovation decision optional

وهو يعنى أن للفرد داخل المنظمة حرية الاختيار بين تبنى الابتكار أو رفضه دون التقيد برأي المجموعة .

2-قرار مشترك : collective innovation decision

وفى هذا النوع من القرارات يتم تبنى أو رفض الابتكار بناء على رأى الأغلبية بعد إجراء تصويت أو استطلاع للرأي نحو رأى المجموعة في تبنى أو رفض الابتكار التنظيمي الجديد

3- قرار الابتكار السلطوي : authority innovation decision

ووفقا لهذا النوع تكون سلطة اتخاذ قرار تبنى أو رفض الابتكارات التنظيمية في يد عدد قليل من الأفراد داخل المنظمة وهم الذين يملكون السلطة والقوة والخبرة الفنية والمكانة الاجتماعية مثل : رئيس مجلس الإدارة وأعضاء مجلس الإدارة والعضو المنتدب ورؤساء القطاعات و كبار المديرين بالمنظمة .

وفى حالة اتخاذ القرار من قبل أصحاب السلطة في المنظمة يجب حينئذ على كل الموظفين تطبيق ذلك الابتكار والانقياد له وفقا لخاصية هرمية التأثير ( هيراركى التأثير ( hierarchy effect. (rogers,2003)

قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية في البنك الإسلامي قرار ابتكاري سلطوي :

authority innovation decision

وفقا لما سبق يرى الباحث أن قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية في البنك الإسلامي قرار ابتكاري سلطوي يتركز في يد عدد قليل من أعضاء الإدارة العليا وكبار المديرين بالبنك وهم وحدهم الذين يستطيعون تبنى أو رفض مدخل الإدارة الإستراتيجية ، وذلك لان أعضاء الإدارة العليا هم المسئولون عن صياغة وتطبيق ورقابة الإستراتيجية داخل المنظمة ( أبو ناعم ,2003) .

وان تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية داخل البنك يأخذ شكل الهرم (هيراركية التأثير ):

وفى حالة اتخاذ قرار تبنى الابتكار كقرار ابتكار سلطوي authority innovation decision

يصدر من قبل أصحاب السلطة في المنظمة وينقاد إليه كل الموظفين ويكون تطبيق ذلك الابتكار إجباري وفقا لخاصية هرمية التأثير ( هيراركى التأثير ( hierarchy effect .( rogers,2003)

والرسم التالي يوضح ان قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية قرار يصدر من أعلى إلى أسفل أي يصدر من الإدارة العليا ثم إلى الإدارة الوسطى ثم إلى الإدارة الإشرافية ومن ثم إلى جميع الموظفين والعاملين داخل البنك.
clark ,( 2003) ; Hagestrand, T. (1978); Parkes, D., & Carlstein, T

المصدر : Peter A. Clark (2003), pp130

شكل رقم ( )

هرمية التأثير ( هيراركية التأثير ) hierarchy effect

رسم توضيحي يوضح هرمية التأثير ( هيراركية التأثير ) hierarchy effect لقرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كقرار ابتكاري سلطوي يصدر من أعلى إلى أسفل من قبل أصحاب السلطة في المنظمة ينقاد إليه كل الموظفين إلى تطبيقه .

يتبع

كيف تتم عملية تبنى و تطبيق الابتكارات داخل المنظمات :

وفى هذا الجزء سيتعرض الباحث للدراسات المتعلقة بكيفية تبنى وتطبيق الابتكارات داخل المنظمات :

1 - دراسات الإبتكارات التنظيمية

وفقا لـ (Wolf 1994) يمكن تقسيم البحوث والدراسات المتعلقة بكيفية تطوير وتبنى وتطبيق الابتكارات التنظيمية إلى ثلاثة أنواع كما يوضحها شكل رقم ( ) التالى :

المصدر : الباحث بتصرف من (Wolf) 1994) و adham(2000

شكل رقم ( )

دراسات الابتكارات التنظيمية

والجدول التالي يوضح الفرق بين الأنواع الثلاثة للدراسات المرتبطة بتطوير وتبنى وتطبيق الابتكارات :

جدول رقم ( )

الفرق بين الأنواع الثلاثة للدراسات المرتبطة بتطوير وتبنى وتطبيق الابتكارات

موضوع الدراسة	الأسئلة البحثية للدراسات	التركيز الرئيسي للدراسة
دراسات انتشار الابتكارات التنظيمية (DI) Diffusion of Innovations	ما هو النموذج المستخدم للتعبير عن انتشار التكنولوجيا الجديدة في مجتمع من المنظمة المرتقبة التي يمكن أن تكون متبنية للابتكار .	انتشار التكنولوجيا الجديدة خلال الوقت أو المساحة.
ابتكاريه المنظمة دراسات )OI) organizational innovativeness	ما هي محددات الابتكار داخل المنظمة	تحديد مدى القدرة الابتكاريه للمنظمة اى مدى قدرة المنظمة على إيجاد وتطوير الابتكارات الجديدة
دراسات نظرية إجراءات عملية تبنى وتطبيق الابتكارات داخل المنظمات (PT) process theory	ما هي الخطوات التي تمر بها المنظمة حتى تتبنى وتطبق الابتكارات الجديدة	خطوات تبنى وتطبيق الإبتكارت في المنظمات

المصدر :

Adham(2000), Khairul Akmaliah,
The adoption and implementation of information technology in Malaysian commercial banks : phone banking and electronic terminal banking systems ,
Thesis (Ph.D.)--Rensselaer Polytechnic Institute.

ويستخدم الباحث النوع الثالث من الدراسات (PT) process theory ) لتفسير كيفية تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية من خلال دراسة خطوات تبنى وتطبيق الابتكارات في المنظمات وذلك من خلال

أى من خلال دراسة نماذج قرار الابتكار Innovation process model (2000) adham

والتي تغطى مراحل اتخاذ القرار بتبني و تطبيق الابتكارات داخل المنظمة.

وفيما يلي عرض لأنواع نماذج قرارات الابتكار داخل المنظمات :

المصدر : الباحث بتصرف من tornatzky(1993) ;Eveland& fliescher ( 1990)

شكل رقم ( )

نماذج قرارات الابتكار داخل المنظمات

وفيما يلي شرح لكل نوع من أنواع تلك القرارات والتفرقة بينهم :

قرار إيجاد وتطوير الابتكارات ( نموذج المطور ) : innovation development process

يتكون قرار تطوير الابتكارات من كل القرارات و الأنشطة التي تبدأ من أول الإحساس بوجود مشكلة ما أو احتياج ما لحل جديد( Needs/problems) ثم مرحلة إجراء الدراسات والبحوث الأساسية والتطبيقية لحل المشكلة أو تلبية الاحتياجات ( ( Research ثم إيجاد و تطوير الابتكار( Development ) ثم تسويقه أو نشره خلال الأفراد أو أعضاء المنظمة ( commercialization ) ثم انتشار تبنيه وتطبيقه في المجتمع أو المنظمة . diffusion) ) ، ثم اتساع انتشار الابتكار واستمرارا تطبيقه من خلال الأفراد أو المنظمات (Consequences

قرار الابتكار : تبنى وتطبيق الابتكارات ( نموذج المستخدم ) : Innovation Decision Process

هي المراحل التي يمر بها الفرد أو وحدة اتخاذ القرار منذ البدء بالوعي و المعرفةknowledge عن الابتكار الجديد ثم تكوين اتجاه نحو الابتكار من خلال الاقتناع بفوائد ومزايا الابتكارpersuasion ، ثم اتخاذ قرار بقبول أو رفض تبنى الابتكار decision ، ثم تطبيق الابتكار داخل المنظمة implementation ، ثم تأكيد القرار من خلال الاستمرار فى تطبيق الابتكار)Rogers (2003) .

ويرى الباحث أنه يمكن استخدام نموذج قرار تبنى وتطبيق الابتكار ( نموذج المستخدم ) :

Innovation Decision Process لتفسير أنشطة تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية في البنوك الإسلامية من خلال التعرف على طبيعة كل مرحلة من مراحل التبني والتطبيق والتعرف على متطلبات كل مرحلة ودراسة مدى توافرها في البنوك الإسلامية Adham 2000)) Strang, D., & Meyer, J. (1994).

تاسعا : مراحل عملية قرار الابتكار التنظيمي داخل المنظمة :

اتخاذ القرارات الإبتكارية بالمنظمات داخل المنظمة يمر عادة بعدة مراحل Rogers ,2003 وهى مرحل عملية اتخاذ قرار الابتكار Innovation Decision Process وتنتهي تلك الخطوات في النهاية إما بقرار تبنى وتطبيق الابتكار أو رفضه ، وهناك الكثير من الباحثين اتفقوا Adham 2000)) على تقسيم مراحل عملية اتخاذ قرار الابتكار إلى مرحلتان رئيسيتان هما التبني والتطبيق وتضم كل مرحلة من تلك المراحل الرئيسية عدة خطوات فرعية، وفى هذا الجزء سيتعرض الباحث لعدة نماذج لمراحل عملية قرار الابتكار في المنظمات (نماذج قرار تبنى وتطبيق الابتكارات في المنظمات ) على أن يتم اختيار النموذج المناسب لأغراض الدراسة.

والجدول التالي يوضح النماذج المختلفة لمراحل عملية قرار الابتكار :

جدول رقم ( )

النماذج المختلفة لمراحل عملية قرار الابتكار

المراجع

نماذج عملية قرار الابتكار ( مراحل التبني والتطبيق)

Models of the Innovation - decision process

نموذج الابتكارات التنظيمية(Pierce & Delbecq 1977)

البدء

Initiation

التبني

Adoption

التطبيق

implementation

عملية تبنى الابتكارات ذات الأربعة مراحل (Darmawan 2001)

البدء

Initiation

التبني

Adoption

التطبيق

implementation

التقييم

Evaluating

مراحل تبنى الابتكارات(Becker & Whisler 1967)

الحافز

Stimulus

الفهم

Conception

العرض

Proposal

قرار التبني

Adoption decision

نموذج البحث (Agarwal &Prasad 1998)

الوعي

awareness

الإدراك

Perception

قرار التبني

Adoption decision

تبنى الابتكارات التنظيمية (Frambach &Schillewaert 2002)

الوعي

awareness

الاعتبار

Consideration

العزم

Intention

قرار التبني

Adoption decision

الاستخدام المستمر

Continuous use

قبول المستخدم

User acceptance

تبنى وتنفيذ الابتكارات (Gallivan 2001)

قرار التبني السلطوي الرئيسي

Primary authority adoption decision

التبني الثانوي والاستيعاب التنظيمي

Secondary adoption and organizational assimilation

القبول التنظيمي والنتائج

Organizational acceptance and

Consequences

نموذج مراحل قرار الابتكار (Rogers 2003)

معرفة الابتكار

knowledge

الاقتناع

Persuasion

قرار التبني أو الرفض

Decision

التطبيق

Implementation

تأكيد التطبيق

Confirmation

نموذج تبنى الابتكارات ثنائي المراحل (Zaltman 1973)

التبني الرئيسي primary adoption

قرار التبني على مستوى المنظمة ككل

التبني الثاني

التطبيق الفعلي للابتكار وتبنى الأفراد والمستخدمين

المصدر:

kamal(2006),m.m, IT innovation adoption in the government sector: identifying the critical success factors, Journal of Enterprise Information

Management , Vol. 19 No. 2, 2006 , pp. 192-222

وفقا للعرض السابق يتضح أن قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية في البنك الإسلامي قرار ابتكاري سلطوي يتركز في يد عدد قليل من أعضاء الإدارة العليا وكبار المديرين بالبنك وهم وحدهم الذين يستطيعون تبنى أو رفض مدخل الإدارة الإستراتيجية ووفقا لعرض نماذج مراحل عملية قرار الابتكار سيستخدم الباحث نموذج مراحل قرار الابتكار ل Rogers(2003 والذي يتكون من خمس مراحل وذلك لتفسير المراحل التي يمر بها متخذ قرار في البنك الإسلامي لتبنى وتطبيق أو رفض مدخل الإدارة الإستراتيجية كابتكار إداري .

مراحل قرار تبنى وتطبيق مدخل الادارة الاستراتيجية فى البنوك الاسلامية :

ووفقا للعرض السابق يمكن توضيح المراحل التي يمر بها متخذي القرار من أعضاء الإدارة العليا وكبار المديرين في البنك الإسلامي في عملية قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كالآتي :

وتبدأ أول مرحلة من مراحل قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية بالوعي والمعرفة بمدخل الإدارة الإستراتيجية ، ثم تكوين اتجاه نحو هذا المدخل ، ثم اتخاذ قرار بتبني هذا المدخل أو رفضه، ثم قرار تطبيقه بالبنك، ثم مرحلة تأكيد واستمرار هذا التطبيق .

والرسم التالي يوضح مراحل عملية قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية بالبنوك الإسلامية :

المصدر : الباحث بناء على نموذج Rogers (2003) .

شكل رقم ( )

مراحل عملية قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية بالبنوك الإسلامية

وفقا لنموذج Rogers (2003) لمراحل عملية قرار الابتكار the innovation-decision process

وفيما يلى شرح لكل مرحلة من مراحل قرار تبنى وتطبيق الابتكارات

المرحلة الأولى : المعرفة knowledge (المعرفة بمدخل الإدارة الإستراتيجية )

هي عملية عقلية إدراكية للوعي بوجود الابتكار وجمع المعلومات ( معلومات الوعي بوجود الابتكار – Awareness Knowledge -معلومات عن كيفية استخدام الابتكار وكيفية تطبيقه how to – knowledge - - معلومات عن وظائف الابتكار وكيفية عمله وفعاليته principles knowledge

ويمكن تقسيم مرحلة المعرفة فى مرحلتين رئيسيتين كالتالي :

أولا - مرحلة الوعي بوجود بالابتكار : awareness of existence اh

وهى عملية اكتشاف الابتكار أو التعرض له ثم الإدراك بوجود الابتكار والشعور بأهميته مما يدفع الفرد فيما بعد للبحث عن معلومات كافية عن الابتكار وطريقة استخدامه وكيفية عمله .

وهى تنقسم إلى مرحلتان

1- مرحلة اكتشاف وجود الابتكار أو التعرض له من خلال قنوات الاتصال الرسمية أو الشخصية

2 -مرحلة إدراك وجود الابتكار والاهتمام به .

وفيما يلي شرح لتلك المرحلتان :

أ - مرحلة اكتشاف وجود الابتكار أو التعرض له :

وتبدأ عملية الوعي بوجود الابتكار من خلال التعرض للابتكارexpose to the innovation أو اكتشافه من خلال قنوات الاتصال communications channels وهى تنقسم إلى نوعان :

1- قنوات الاتصال الرسمية : formal communication channels :

اكتشاف الفرد أو وحدة اتخاذ القرار أو التعرض لوجود الابتكار من خلال توفر الرسالة الإعلامية عن وجود الابتكار في وسائل الإعلام المختلفة وتشمل قنوات التليفزيون و الإذاعة والفضائيات و الانترنت والجرائد والمجلات والمؤتمرات والمعارض و الكتب و الدوريات العلمية وإعلانات مراكز التدريب والاستشارات ويافطات الشوارع وكل وسائل الإعلام الأخرى .

2- قنوات الاتصال الشخصية : interpersonal communication channels

وبقصد بها الوعي بوجود الابتكار وذلك من خلال السماع عن وجود الابتكار من خلال الاتصالات مع شبكة العلاقات الشخصية network مثل أفراد العائلة أو الأقارب أو الأصدقاء أو الجيران أو زملاء العمل ويكون ذلك من خلال تجربة شخصية أو اكتشاف احد أعضاء شبكة العلاقات الشخصية للابتكار في وسائل الإعلام أو من خلال سماع عن وجود الابتكار في بعض الشركات المنافسة أو الشركات الزميلة .

وعملية الوعي awareness بوجود الابتكار يمكن أن تكون :

عملية غير نشطة : passive role
الوعي بوجود الابتكار من خلال الدور السلبي للفرد أو وحدة اتخاذ القرار أي من خلال اكتشاف وجود الابتكار عند التعرض لوسائل الإعلام المختلفة أو من خلال السماع عن الابتكار من احد الأصدقاء ( قدرا بدون قصد من الفرد ) .
عملية نشطة : active role
الوعي بوجود الابتكار من خلال العملية النشطة للبحث عن المعلومات و التي يقوم بها الفرد أو وحدة اتخاذ القرار من خلال البحث عن المعلومات في وسائل الإعلام المختلفة وقنوات الاتصال الرسمية والشخصية وذلك لإيجاد الحلول لحل مشكلة ما أو إشباع حاجة ما .

ب : مرحلة إدراك وجود الابتكار :

لا يدرك الفرد وجود الابتكار أو الشعور بأهميته إلا إذا توافق الابتكار مع اهتمامات وميول الفرد .

ويعنى ذلك أنه لا يكفى أن يتعرض الفرد للابتكار أو يسمع من خلال قنوات الاتصال الرسمية والشخصية ، عن وجود الابتكار حتى يدرك وجوده ، فمثلا من الممكن أن يطلع احد المديرين على إعلان عن كتاب فى الإدارة الإستراتيجية بأحد المجلات أو الدوريات أو يسمع من زميل انه قد حضر برنامج تدريبي مرتبط بالإدارة الإستراتيجية أو أن بنك من المنافسين قد طبق الإدارة الإستراتيجية ، ولكن مع هذا كله لا يدرك وجود الإدارة الإستراتيجية أو لا يهتم بها وهنا لا يشعر الفرد بوجود الابتكار بالرغم انه سمع عنه من قبل أو رآه في احد وسائل الإعلام فالعبرة هنا حينئذ بعملية الإدراك أو عملية الإدراك الانتقائي : Selective Perspective والتي تعنى إدراك وتفسير فقط الرسائل الاتصالية Communication Messages المتوافقة والمرتبطة باتجاهات وميول الفرد .

بادراك الفرد وجود الابتكار والشعور بأهميته يحصل بذلك الوعي بوجود الابتكار Awareness .

ثانيا : مرحلة جمع المعلومات عن الابتكار :

بعد إدراك الفرد أو وحدة اتخاذ القرار وجود الابتكار والشعور بأهميته وتوافقه مع الاتجاهات والميول والاهتمامات الخاصة به يبدأ الفرد بجمع معلومات أكثر عن الابتكار وذلك لإشباع الحاجة للمعرفة و لتقليل حدة المخاطر تجاه قرار تبنى وتطبيق الابتكار وفى هذه المرحلة يتم جمع المعلومات التالية :

معلومات عن كيفية الاستخدام الصحيح للابتكار : How To - knowledge
ويقصد بها جمع بعض المعلومات الضرورية عن كيفية الاستخدام وكيفية التطبيق .
معلومات عن وظائف وفعالية الابتكار : principles – knowledge
ويقصد بها جمع المعلومات الضرورية للحكم على فعالية الابتكار ومعرفة وظائفه و كيفية عمله.

وهناك بعض الخصائص المميزة للأفراد الذين يكتشفون الابتكار أولا قبل بقية المجتمع ويسبقوا الآخرين فى جمع المعلومات الكافية عنه وهى كالآتي :

- مستوى تعليم مرتفع اكبر من المتأخرين في التعرف على الابتكار.

- لديهم مركز اجتماعي مرموق.

- يتعرضون لوسائل أعلام كثيرة ( تليفزيون – جرائد – دوريات علمية – برامج تدريبية ...الخ ) .

- لديهم قنوات اتصال شخصيه متعددة .

- لديهم مشاركات اجتماعية كثيرة في المجتمع.

مخرجات مرحلة المعرفة :-

بانتهاء هذه المرحلة يكون لدى الفرد أو وحدة اتخاذ القرار الآتي :-
- الوعي بوجود الابتكار.
- ادارك الفرد أو وحدة اتخاذ القرار أهمية الابتكار وملاءمته لاتجاهاته وميوله.
- لدية معرفة ولو بسيطة عن كيفية استخدام الابتكار وعن كيفية عمل الابتكار ووظائفه.
ومع كل هذا لا يعنى الوعي بوجود الابتكار و معرفة خصائصه وكيفية استخدامه ووظائفه بالضرورة تبنى الابتكار وتطبيقه، فهناك العديد من الأفراد لديهم معرفة كافية عن الابتكار ولكن لا يعنى ذلك ضرورة تبنية أو رفضه.

الأسئلة البحثية التي يسألها الفرد أو وحدة اتخاذ القرار لنفسه في هذه المراحل

ماهية الابتكار ؟ أين توجد معلومات كافية عن الابتكار ؟ هل يوجد احد استخدمه من قبل ؟

هل يتوافق مع اهتماماتي واتجاهاتي وميولي ؟ ما هي خصائصه ؟ كيفية استخدامه ؟ ما هي وظائفه وكيف يعمل؟

المرحلة الثانية : الاقتناع :persuasion (المعرفة بمدخل الإدارة الإستراتيجية )

تعريف الاقتناع :

الاقتناع هو عملية تشكيل الاتجاهات أو تغير جزء منها وفقا لمصادر داخلية بالفرد أو خارجية .Rogers(2003)

وفى هذه المرحلة يكون الفرد او وحدة اتخاذ القرار اتجاه نحو تفضيل أو عدم تفضيل الابتكار.

وهى إلى حد ما مرحلة عاطفية تعتمد على مشاعر الفرد تجاه الابتكار ،وتبدأ مرحلة الاقتناع بالابتكار بعد مرحلة المعرفة
knowledge
ومن ثم يبدأ متخذ القرار بالبحث عن معلومات كافية عن الابتكار حتى يستطيع ان يكون اتجاه نحو الابتكار ويركز الفرد فى هذه المرحلة على الخصائص المدركة للابتكار perceived- characteristics of the innovation-

أى الخصائص التي يتمتع بها الابتكار ، ويتأثر متخذ القرار بمدى إدراكه لخصائص الابتكار التالية :

1-
الميزة النسبية :
Relative advantage

وهى الدرجة التى يدرك بها أن الابتكار أفضل من البديل الحالى، وعادة ما يتم التعبير عن الميزة النسبية بالربحية الاقتصادية أو وضع مميز للابتكار،أو الميزة التنافسية، كما أن طبيعة الابتكار نفسه تحدد بدرجة كبيرة نوع الميزة النسبية سواء كانت اقتصادية أو اجتماعية أو تكنولوجية والتى تعتبر هامة بالنسبة للمتبنيين، فالمتبنون المحتملون لديهم الرغبة فى معرفة الدرجة التى سيكون عليها الابتكار ومدى أفضليته مقارنة البديل الحالى.

إن هذه الخاصية ترتبط إيجابيا مع معدل التبنى للابتكار حيث تؤكد الأبحاث السابقة (روبيرتسون Robertson 1971) (روجر وشوميكر Roger & Shoemaker 1971) إن الميزة النسبية من أكثر الخصائص أهمية فى فى تفسير معدل التبنى وأفضل مؤشر للتنبؤ بمعدل التبنى.

وفى نفس الاتجاه يرى (Frambach 2004) أن الخصائص المميزة للابتكار وبشكل أكثر تحديدا الميزة النسبية التى يتمتع بها كتقنية جديدة هى ذات تأثير على قرار التبنى.

Woodside(2005) ; Frambach (2002)

2-التوافق :
Compatibility

Kamel(2006) ;ungan(2004);ruud(1993)

هى الخاصية الثانية من خصائص الابتكار وهى الدرجة التى يدرك بها الابتكار على أنه متوافق مع الاحتياجات الحالية والقيم والممارسات.

ويرتبط التوافق ايجابيا مع معدل تبنى الابتكار، فكلما اتسم الابتكار الجديد باتفاقه مع تجارب وقيم وخبرات الأفراد زاد معدل قبوله، والعكس صحيح فى حالة عدم توافق الابتكار مع قيم الفرد، ولعدم التوافق مصدران محتملان حددهما روجرز Rogers (1991):

أ- حدوث عدم التوافق مع المنتجات الموجودة سابقا.

ب- عدم التوافق مع احتياجات متخذ القرار وتوقعاته.

3- التعقيد : Complexity

ويقصد بها الدرجة التى يدرك بها متخذ القرار مدى درجة صعوبة فهم و استخدام الابتكار بحيث يؤثر ذلك على قبول هذا الابتكار ، وترتبط خاصية التعقيد بعلاقة سالبة مع معدل التبني للمنتج الجديد.

ويرى (Frambach, et al 1998) أن صعوبة استخدام الابتكار والحاجة إلى وجود خلفية علمية معينة تؤثر بالسلب على قبول الابتكار فالصعوبة والتعقيد تحول دون إقبال متخذ القرار على الابتكارات الجديدة.

4-
قابلية الاتصال أو الملاحظة: observability

وهى الدرجة التي يمكن بها رصد وملاحظة المزايا والسمات المميزة للابتكار وذلك بواسطة الآخرين فى النظام الاجتماعي، فكلما أمكن عرض مزايا الابتكار أو توضيحه للمتبنين كلما أدى إلى زيادة قبوله وتبنيه من جانب متخذي القرار ، فالعلاقة موجبة بين تبنى الابتكار وإمكانية ملاحظة نتائجه.

5- الخطر المدرك
Perceived Risk :

هي الدرجة التي تدرك بها المخاوف حول النواحي الاقتصادية والمادية والوظيفية والاجتماعية والنفسية المتصلة بالابتكار، وكلما كان الابتكار مرتبطا بدرجة عالية من المخاطر قل معدل قبوله وتبنيه، فالعلاقة بين الخطر المدرك ومعدل التبني سلبية.

وقد حدد الباحثون في سلوك متخذ القرار ستة أنواع مختلفة من المخاطر المدركة بواسطة الأفراد وهى: المخاطر الوظيفية والمخاطر المادية والمخاطر الاجتماعية والمخاطر النفسية والمخاطر الزمنية والمخاطر المالية.

وأخيرا يمكن القول أنه كلما كان إدراك متخذ القرار اشمل لخصائص الابتكار سواء ميزته النسبية أو التوافق أو التعقيد أو إمكانية التجربة والملاحظة أو المخاطرة تعتمد على الانطباع الذي يتولد لدى الفرد، فالابتكار الذى يتم النظر إليه على أنه سهل الفهم والملاحظة ويتمتع بميزة نسبية كبيرة ويلبى احتياجات معينة هو الابتكار الاكثر احتمالا أن يتم تبنيه بشكل يفوق الابتكار الذي لا يخلق مثل هذه الانطباعات لدى متخذ القرار .

عدة أسئلة يسألها الفرد نفسه في هذه المرحلة مثل:

ماذا سيحدث إذا تبنيت الابتكار.
هل سيكون هذا مناسب لي أم لا.

- وبالتالي يبحث الفرد في هذه المرحلة عن معلومات لتقليل مخاطر تبنى الابتكار في هذه المرحلة يبحث الفرد عن معلومات تقييم الابتكار أي المعلومات التي تتحدث عن مزايا الابتكار وعيوبه خاصة من الأصدقاء المقربين وزملاء العمل وبالتالي تمثل الخبرات والتجارب الايجابية للزملاء مدخل قوى للاقتناع بمزايا الابتكار.

المخرجات الرئيسية في هذه المرحلة :

تتمثل في تكوين اتجاه ايجابي أو سلبي تجاه الابتكار.
إدراك خصائص الابتكار من حيث المزايا النسبية بالمقارنة بالبدائل الحالية والتوافق مع احتياجات متخذ القرار ودرجة التعقيد في الاستخدام والمخاطر المرتبطة بتبني الابتكار .

وهناك عدة دراسات من Rogers (2003)
والتي تفيد انه ليس ضروري أن يقود الاقتناع إلى التبني فمن الممكن ان يقتنع متخذ القرار بابتكار ولكن لا يعنى هذا ضرورة اتخاذ القرار بتبنيه .

المرحلة الثالثة : اتخاذ القرار Decision بتبني مدخل الإدارة الإستراتيجية أو رفضه

بعد مرحلة الاقتناع يتكون لدى متخذ القرار اتجاه نحو الابتكار سواء بتفضيله أو عدم تفضيله، وأيضا يكون قد أدرك خصائصه ومزاياه وعيوبه مما يجعله ينتقل الى مرحلة اتخاذ القرار بتنبى الابتكار أو رفضه وفى هذه المرحلة يقوم الفرد أو وحدة اتخاذ القرار بعدة أنشطة تساعده على للاختيار بين قرار تبنى الابتكار أو رفضه أي تطبيق الابتكار واستخدامه استخدام كامل أو القرار برفض تطبيق الابتكار.

وهناك نوعان من الرفض كالتالي :

الرفض الايجابي :-
ويقصد به اتخاذ قرار صريح برفض تطبيق الابتكار سواء كان ذلك بعد إجراء تجربة أولية ثم القرار برفض تطبيق الابتكار لأنه لا يتناسب مع الشركة أو كنتيجة لعدم الاقتناع بمزايا وخصائص الابتكار
الرفض السلبي :-
ويقصد به عدم الاهتمام بتطبيق الابتكار أونسيان الابتكار حتى لو اقتنع به متخذ القرار .

ويمثل دور تجربة الابتكار دورا هاما فى تسهيل عملية قرار تبنى او رفض الابتكار ولكن هذا الى حد ما ينفع مع الابتكارات القابلة للتجربة او العينات المجانية ولكت ليست كل الابتكارات قابلة للتجربة ولكن ينفع حينئذ تجربة الاخرين مثل البنوك المنافسة والشركات الزميلة فكلما كان هناك العديد من المستخدمين للابتكار كلما كان قرار التبنى سهل بالنسبة لمتخذ القرار.

ويلعب وكلاء التغييرchange agents دور هام فى تشجيع متخذي القرار على تبنى الابتكار من خلال العروض التقديمية demonstration عن الابتكار وفوائده وكيفية تطبيقه .

المرحلة الرابعة : التطبيق : implementation لمدخل الإدارة الإستراتيجية .

المراحل السابقة من اول مرحلة المعرفة الى الاقتناع الى مرحلة القرار هى كلها أنشطة عقلية عاطفية تدور داخل الفرد او داخل وحدة اتخاذ القرار ولكن مرحلة التطبيق هي المرحلة التي يضع فيها الفرد أو متخذ القرار الابتكار في محل التطبيق فمرحلة التطبيق تختلف لأنها تتطلب القيام بأنشطة أخرى مثل تخصيص الموارد وإعداد اجراءات التطبيق و الشراء والتجهيز والحصول على الابتكار وتطبيقه داخل المنظمة .

ومن المهم جدا لنجاح تطبيق الابتكارات تخصيص الموارد من وقت واموال وافراد ومعلومات ومقاومة التغيير الناتج عن تطبيق الابتكار و عادة لا يستمر الفرد أو وحدة اتخاذ القرار فى تطبيق الابتكار الا بعد التغلب على مشكلات التطبيق التالي ذكرها":

مشاكل تطبيق الابتكار :

وفى هذه المرحلة تظهر العديد من مشاكل التطبيق في المنظمات لان متخذي القرار بتطبيق الابتكار غالبا ليس هم منفذو تطبيق هذا الابتكار، وفى هذه المرحلة يتم الأتى :

إجراء بعض التعديلات والتحسينات على الابتكار الأصلي لكي يتواءم مع ظروف ومتطلبات المنظمة وهناك العديد من الدراسات والأبحاث التي تبين انه على الأقل 80% من الابتكارات يتم تعديلها وتطويرها لكي تتلاءم مع ظروف المنظمة.
وعادة هناك العديد من الأسباب التي تجعل المنظمة تقوم بإعادة تشكيل الابتكار وتطويره لكي يتلاءم مع المنظمة وهى :
- الابتكار أكثر صعوبة مما هو متوقع عند التطبيق.
- تطبيق الابتكار يستلزم تغيير كبير في اجراءات و أدوات وأساليب فى طرق العمل الحالية .
- ارتفاع تكلفة امتلاك وشراء حق الملكية للابتكار.
- ظهور حالات بين الموظفين والمديرين يقاومون التغيير الناتج عن تطبيق الابتكار .

وعادة لا تستمر المنظمة او الفرد فى تطبيق الابتكار اذا زادت مشكلات التطبيق عن الحد المتوقع و الذى يتحمله متخذى القرار .

مرحلة التأكيد :-

ويقصد بها استمرار الفرد في تطبيق الابتكار والولاء له واستمرار تفضيله عن البدائل الأخرى المتاحة .
وفى هذه المرحلة يتجنب الفرد الإحساس بالفشل في تطبيق الابتكار من خلال البحث عن المعلومات التي تدعم القرار الذي اتخذه بالتطبيق.

فى مرحلة التأكيد يحاول الفرد تدعيم الرسائل التي تدعم القرار السابق بالتطبيق والبحث عن الرسائل والمعلومات المدعمة لاستمرار تطبيق الابتكار، وفيها يتم التعرف على مزايا وفوائد تطبيق الابتكار.

ويمكن أن يحدث فى هذه المرحلة عدم الاستمرار فى تطبيق الابتكار وفقا للأشكال التالية :

عدم الاستمرار Discontinuous

هو قرار برفض الابتكار بالرغم من تبنى وتطبيق الابتكار فى المرحلة السابقة.

هناك العديد من الدراسات (Leuthlod 1967) Rogers ( 2003) التى تشير إلى أن نسبة رفض الابتكارات بعد تبنيها وتطبيقها نسبة لا يستهان بها.

وهناك سببان لعدم الاستمرار :

1. الإحلال (Placement). 2. خيبة الأمل (disenchantment).

ويقصد بالأولى (الإحلال) هو قرار عدم الاستمرار في تطبيق الابتكار وذلك لتبنى فكرة جديدة تتميز عن الابتكار المطبق حاليا.

ويقصد بالنوع الثاني (خيبة الأمل) هو رفض الاستمرار فى تطبيق الابتكار نتيجة لعدم إشباع الحاجات المتوقعة كنتيجة للأداء السيئ لتطبيق الابتكار.

وذلك يظهر حينما لا يحقق تطبيق الابتكار النتائج المرجوة منه ولا يبين أن هناك ميزة نسبية للابتكار بالمقارنة بالبدائل المتاحة.

ويمكن أن يكون للتدخل الحكومي أو المنظمات الأخرى تأثير على رفض أو عدم استمرار تطبيق الابتكار. فمثلا عندما تحذر الحكومة أو بعض المنظمات من خطورة بعض الابتكارات على الصحة أو الأداء الإقتصادى للمنظمات أو ما يتعلق بتخفيض القوى العاملة بالشركات.

ويمكن أيضا أن يكون سبب عدم الاستمرار هو نقص الموارد المادية.

الخصائص المدركة لها علاقة عكسية بزيادة نسبة عدم الاستمرار فى التطبيق فكلما زاد إدراك الخصائص كلما قلت نسبة عدم الاستمرار .

الابتكارات ذات المميزات النسبية العالية لها انتشار سريع ومعدل عدم استمرار التطبيق ضعيف والعكس صحيح.

تبنى أفكار جديدة.

تبنى الأفكار الجديدة هو عدم الاستمرار فى تطبيق الأفكار القديمة ، كنتيجة لظهور ابتكارات جديدة يمكن ان تحل محل الابتكار الحالي .

ويحدث هذا عندما يكون الفرد راغبا في التغيير والاستجابة للابتكارات الجديدة ورافضا للاستمرار فى تطبيق الابتكار الحالي ولشعور الفرد أو متخذ القرار بأن الابتكار الجديد أفضل من حيث الخصائص المدركة من الابتكار المطبق حاليا .

وبعد التعرض بالشرح لمراحل قرار تبنى وتطبيق مدخل الإدارة الإستراتيجية كابتكار ادارى

نتعرض فى الجدول التالى إلى تلخيص لشرح كل مرحلة مع بيان متطلبات prerequisites كل مرحلة

جدول رقم ( )

تلخيص لشرح كل مرحلة مع بيان متطلبات prerequisitesكل مرحلة

المرحلة

متطلبات المرحلة

1) المعرفة Knowledge

تحدث المعرفة عندما يتعرف متخذ القرار على وجود الابتكار ويحدث له فهم لوظائفه وخصائصه (مرحلة عقلية معرفية)

2) مرحلة الإقناع

يحدث الإقناع بعد مرحلة المعرفة عندما يقوم متخذ القرار بتكوين اتجاه سلبى أو إيجابى تجاه الإبتكار (مرحلة عاطفية) .

3) مرحلة اتخاذ القرار بالتبني أو الرفض

تحدث عندما يقوم متخذ القرار بالانخراط فى الأنشطة التي تقود إلى تبنى الابتكار أو رفضه

4) مرحلة التطبيق

تحدث عندما يقوم متخذ القرار بوضع الأفكار الجديدة (الإبتكار) محل التنفيذ

5) مرحلة التأكيد

تحدث عندما يقوم متخذ القرار بالاستمرار بالالتزام بالتطبيق ويفضل تطبيق الابتكار الحالى عن الابتكارات الجديدة البديلة و يقوم بإجراء بعض التعديلات على الابتكار ليتناسب مع ظروف المنظمة .

الوعى بمدخل الإدارة الإستراتيجية.
توفر قنوات اتصال رسمية (تلفزيون، جرائد، دوريات، مجلات، إعلانات، .........)
توفر قنوات اتصال شخصية (زملاء فى العمل، شركة منافسة، ......)
توفر معلومات كافية عن وجود وماهية الابتكار.
كيف يعمل الابتكار.

وجود معرفة بالإبتكار
الخصائص المدركة
الميزة النسبية
الملائمة
وجود اتجاه نحو الابتكار

وجود اقتناع بالابتكار
وجود بطل (champion )مدافع عن الفكرة من المنظمة
دعم الإدارة العليا لاتخاذ القرار

وجود قرار بتبني الابتكار
دعم الإدارة العليا
التزام الإدارة العليا بالتنفيذ
توفر نظم المعلومات اللازمة للتطبيق .
توفر فريق عمل به المهارات المرتبطة بالتحليل المستقبلي.
القدرة على التعامل مع مقاومة التغيرات المصاحبة للتطبيق .
تغيير ثقافة المنظمة لدعم التطبيق
تعديل الهيكل التنظيمي للموائمة للتطبيق
تخصيص الموارد المناسبة للتطبيق من موارد مالية – موارد بشرية – معلومات .....)
نظام مراقبة للتأكد من صحة التطبيق
مشاركة العاملين فى مرحلة التنفيذ

وجود تطبيق سابق أولى لمدخل الإدارة الإستراتيجية بالبنك .

تحقيق نتائج إيجابية من التطبيق ال

بحث جاهز حول ~ الابتكار التنظيمي ~

بحث جاهز حول ~ الابتكار التنظيمي ~

مواضيع مماثلة

مواضيع مماثلة